Файл: Бизнесом.docx

Однако, чтобы платить налоги, надо иметь реальные денеж­ные средства. На вопрос, всегда ли дочерние предприятия имеют их в достатке, ответим, что очень часто таких средств у них недостает. Дело в том, что реальные деньги получает то предприятие, которое находится в конце технологической це­почки, и только в том случае, если продаст изготовленный об­щими усилиями товар. Но если товар не будет полностью реа­лизован потребителю или потребитель за него не расплатится вовремя, то денег на счете у холдинга не будет или окажется яв­но недостаточно. Следовательно, начнется волна неплатежей в противоположном направлении. Конечное предприятие не за­платит предыдущему, то в свою очередь не расплатится со сво­им предшественником, тот сделает то же и т.д.

Таким образом, налоги дочерними предприятиями за про­межуточный и незаконченный результат деятельности холдинга в целом уплачены, а денежных средств у предприятий будет не­доставать или вообще не будет вследствие нарастания внутри компании кредиторской и дебиторской задолженности. Такие последствия в деятельности холдинга могут привести к тому, что производительные силы предприятия окажутся скованными, их уровень использования начнет постепенно снижаться, а финан­совое состояние — ухудшаться.

Кроме того, холдинговые компании второго типа обладают еще некоторыми недостатками. К их числу можно также отне­сти отсутствие у промежуточных предприятий холдинга стрем­лений сокращать свои затраты сырья, материалов, топлива, энергии, повышать производительность труда и т.п., поскольку следствием таких действий будет возможное снижение цены на реализуемый промежуточный товар, который передается далее на обработку в следующее предприятие. Можно указать и на распыление инвестиционных ресурсов по всем дочерним пред­приятиям, и на невозможность провести на их основе фунда­ментальные инновационные мероприятия.

Разумеется, все указанные недостатки наводят на мысль, а следовало ли вслепую копировать опыт холдинговых компаний зарубежных стран? Не следовало ли предварительно тщательно проанализировать возможные последствия от таких нововведе­ний? Ведь экономика нашей страны очень отличается от ста­бильной экономики развитых государств.

---

В промышленной России, для которой характерны неста­бильность, неплатежеспособность многих предприятий, несвое­временная оплата труда членов трудового коллектива (в том числе особенно внутри холдинга по указанным выше причи­нам), острый дефицит инвестиций, переносить такой «положи­тельный» опыт на нашу почву равносильно самоубийству. На наш взгляд, существуют другие пути решения задачи децентра­лизации управления крупными и средними предприятиями. На­пример, можно построить такой мотивационный механизм дея­тельности всех структурных подразделений, чтобы все они были заинтересованы в конечном результате работы предприятия в целом. Нужно обеспечить такое состояние подразделений, когда все они стремились бы работать так, чтобы предприятие как можно больше производило (и обязательно продавало) своего товара по наиболее выгодным ценам, чтобы выручка у предпри­ятия росла, а затраты на каждую единицу продукции — снижа­лись. Реализовать такую идею — значит, во многом облегчить нашим предприятиям дальнейшую антикризисную работу всего трудового коллектива.

В качестве одного из возможных методов решения сформу­лированной задачи, на наш взгляд, может быть предложен сле­дующий. Он заключается в том, чтобы, во-первых, сохранить предприятие как единое целое, не дробя его на совокупность дочерних предприятий, а сохранив его цеховую структуру, во-вторых, вместо большого количества внутри холдинговых цен на промежуточную продукцию ввести для каждого производствен­ного подразделения (цеха) только одну цену на весь комплекс выполняемых работ в виде квоты от конечного результата про­изводства всего предприятия. Это и есть ключевое понимание предлагаемого инновационного решения внутрипроизводствен­ной структуры современного предприятия вместо холдинговой компании с системой дочерних предприятий. Все остальное мо­жет быть разработано по конкретному предприятию с учетом его характерных особенностей.

Рассмотрим основные методологические результаты предла­гаемой реструктуризации предприятия по сравнению с холдин­говой компанией (табл. 3.4).

Как видно из приведенной таблицы, преимущества традици­онных предприятий, работающих на принципах квотирования конечного результата по производственным подразделениям, имеют несомненные преимущества перед холдинг-компаниями. И эти преимущества, будучи реализованными, на практике обеспечат предприятиям более совершенный и эффективный мотивационный механизм

---

, который принесет им стабильность и устойчивость при рыночном функционировании.

Рассмотрим на условном примере методологические аспекты построения такого механизма, имея в виду, что предлагаемое решение в принципе есть одно из возможных, учитывающее вполне определенные производственные и организационные ус­ловия работы предприятия.

Введем информацию, необходимую для проведения расчетов по обоснованию стимулирующих квот по производственным подразделениям предприятия.

Всего (для простоты изложения материала) на предприятии имеются три производственных подразделения, связанных об­щим технологическим процессом:
Таблица 3.4

Сравнительная характеристика холдинговой модели предпри­ятия и предприятия, структурные подразделения которого рабо­тают на основе инновации мотивационной модели

Характеристика формы изменений	Холдинг-компания	Реорганизуемое предприятие
Отношения собственности	Изменение структуры соб­ственности, дробление имущественных прав	Сохранение имущественной целостности предприятия
Производственно-технологическое единство	Угроза распада единой технологии производства	Сохранение предприятия как производственного объекта. Интеграционная сплоченность
Управление деятельностью структурных подразделений	На основе контрольного пакета акций дочерних предприятий	На основе квотирования под­разделений в общем бюджете предприятия
Юридическое оформление	Затруднено в силу нали­чия пробелов в законода­тельстве по созданию хол­дингов	Простота юридического оформления
Передача продукта по стадиям технологической обработки	Кумуляция налогов по цепочке дочерних пред­приятий	Отсутствие объекта налогооб­ложения при внутрипроизвод­ственном обороте
Характеристика задолженностей	Частое наличие кредитор­ской и дебиторской задолженности по дочерним предприятиям из-за низ­кого конечного результата всего производства	Полное отсутствие финансо­вой задолженности между производственными подразделениями предприятия
Платежи налогов	Производятся до реализа­ции конечного продукта	Производятся после реализа­ции конечного продукта
Ценообразование	Необходимость выделения службы трансфертного це­нообразования	Отсутствует служба транс­фертного ценообразования
Финансовый результат	Зависит от величины отпускной цены на проме­жуточный продукт	Зависит от величины отпуск­ной цены на конечный про­дукт и величины затрат произ­водственных подразделений
Мотивационный механизм	Отсутствие интереса в реализации конечной про­дукции. Стремление к уве­личению цен	Работа на конечный результат. Заинтересованность подразде­лений в снижении затрат
Инвестиционная политика	Распыление инвестицион­ных ресурсов по дочерним предприятиям	Возможность создания еди­ного фонда социально-производственного развития

---

первое — заготовительное;

второе — механообрабатывающее;

третье — сборочное.

В целом по предприятию для начала расчетов необходимо знать годовые постоянные затраты — С_пос, переменные затраты на единицу продукции — с_п , цену реализации единицы продук­ции — Ц.

При наличии этой информации можно рассчитать годовую производственную программу выпускаемых изделий по следую­щей формуле (ее обоснование и вывод будет дан в разделе 2):

(3.8)

где С_пос , с_п , Ц_н — соответственно годовые постоянные за­траты, переменные затраты на одно изделие и цена реализации изделия, которая принимается в качестве нормативной;

р_н — нормативная величина рентабельности производст­ва продукции в долях от единицы;

N_н — нормативная годовая производственная программа выпуска изделий, при выполнении которой предприятие обес­печит заданную рентабельность производства.

Пусть предприятие при производстве продукции имеет сле­дующие исходные данные для расчета необходимой производст­венной программы:

С_пос = 1000000 руб.;

с_п = 124 руб.;

Ц_н = 183 руб.

В качестве норматива рентабельности предприятие приняло Р_н = 0,25. Тогда, используя приведенные исходные данные, по формуле 3.8 рассчитаем нормативную годовую производствен­ную программу:



Следовательно, если предприятие примет годовую производ­ственную программу в размере N = 44643 изд. и каждое из них реализует потребителю по нормативной цене Ц = 183 руб., то оно обеспечит рентабельность своего производства на уровне принятого норматива, т.е. р_н = 0,25.

Рассмотрим структуру выручки предприятия (рис. 3.2).

Рис.3.2. Структура выручки предприятия
Как видно из представленного рисунка, выручка предпри­ятия включает себестоимость всей товарной продукции и балан­совую прибыль.

Себестоимость товарной продукции состоит из заработной платы работников предприятия (включая социальный налог) плюс материальные затраты (переменные и постоянные) и плюс амортизационные отчисления (постоянная часть затрат).

Но себестоимость всей продукции будет состоять из сумм себестоимости работ по всем структурным подразделениям, т.е.

---

(3.9)

где С — себестоимость товарной продукции;

с_i — себестоимость работ в i-ом подразделении;

п — количество производственных подразделений.

Далее можно приступить к расчету квот по каждому подраз­делению. Выполнить его можно по формуле

(3.10)

где U_i — квота i-го производственного подразделения по нормативу;

В_н — норматив годовой выручки.

Представим исходные данные, принятые в качестве норма­тивных констант, по рассматриваемому примеру в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Нормативные данные по подразделениям предприятия, руб.

Номер подразделения	Доход подразделения Di	Материальные затраты, Мi	Амортизация Аi	Социальный налог, Нс	Налог предприятия, Н	Дивиденды дА	Резервный фонд, рф	Чистая прибыль, Пч	Квота % Ui
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	1 209 739	1 000 784	285 938	362 922	517877	212410	163 400	686 248	35
2	460 540	1 200 000	243715	138 162					25
3	280000	800 000	469 934	84000					20
Ито- го	1 950 279	3 000 784	999 587	585 084	—	—	—	—	80

Доход подразделения (оплата труда членов трудового коллек­тива) определяется по нормам и нормативам в зависимости от принятого объема производства продукции. Эта величина со­стоит из переменной части оплаты труда для рабочих основного производства и постоянной части — для работников, выпол­няющих вспомогательные операции и занятых на управленче­ских и инженерно-технических работах. Пусть такой расчет по подразделениям выполнен и его результаты представлены в гра­фе 2. Аналогичным образом рассчитываются материальные за­траты. Они также состоят из переменных затрат на единицу продукции, постоянных затрат на единицу времени и представ­лены по подразделениям в графе 3. Затраты по амортизации — в графе 4, а

---