Файл: Бизнесом.docx

В зависимости от того, какое количественное значение при­мут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чис­той прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.
Рис. 1.2. Критерии определения стратегии развития фирмы
Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая — внутри­фирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая — внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические ре­зультаты деятельности фирмы.

Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые ре­зультаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор бу­дущего состояния фирмы, а внешняя среда — это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздей­ствующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первона­чальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стра­тегического плана, то такой прогноз будет совершенно недосто­верным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказать­ся в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Долж­ны учитываться мировые или локальные тенденции развития обще­ства, его потребности в данном продукте, закономерность измене­ния конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства.

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повыше­ние качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производ­ственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

---

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:

• остатка товара с предыдущего планового периода;

• остатка товара на будущий плановый период;

• производственной мощности предприятия;

• уровня использования производственной мощности;

• уровня производственного брака продукции;

• уровня качества предлагаемых на продажу товаров;

• маркетинговой политики фирмы в области структуры то­варного производства и цены товаров.

2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производ­ства товара и ценовой политики фирмы.

3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:

• цены на используемые ресурсы;

• количество потребляемых ресурсов;

• инвестиции в рационализацию производства товара.

4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые произ­водителем товара. Их величина определяется:

• условно-постоянными налогами;

• налогами с результатов производства;

• налогами на добавленную стоимость;

• акцизными налогами;

• величиной таможенных платежей.

Обратим внимание на то, что некоторые факторные показа­тели прямого действия одновременно могут выступать как пока­затели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены то­вара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одно­временно воздействует на величину другого факторного показа­теля — объема продаж товара, и уже опосредованно — на ве­личину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздейст­вуя на ее величину, а с другой, — уменьшает эту самую при­быль, вызывая сокращение объема продаж товара.

Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убе­диться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное уве­личение и уменьшение конечного результата производства — чис­той прибыли фирмы.

---

Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же фактор­ных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государст­венные учреждения в лице федеральных и региональных управ­ленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, возьмем первый факторный показатель — объем про­даж товара. Его величина будет определяться следующими сис­темными рыночными параметрами:

• совокупным спросом на товар со стороны всех его потре­бителей;

• совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);

• рыночной долей продажи товара конкретной фирмой. Второй факторный показатель — цена товара. Ее величина будет зависеть от:

• совокупного предложения товара;

• эластичности спроса товара по цене на него;

• эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);

• уровня качества товара, поставляемого на рынок конку­рентами;

• ряда других неценовых факторов, которые будут рассмот­рены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты то­вара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель — издержки производства. Его величина зависит от:

• уровня и темпов инфляции национальной валюты;

• реализации мероприятий научно-технического прогресса.

Наконец, четвертый факторный показатель — совокупные налоги — полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, созда­вая благоприятные условия для его развития.

Внутрифирменные и внешние факторные показатели встре­чаются в процессе выработки прежде всего стратегического раз­вития фирмы на весь его плановый период, а затем — при выра­ботке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соот­ветствии с принятым критерием. Причем для оптимизации при­нимаемого решения по избранному критерию следует обязатель­но построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.

На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную техноло­гию, многократно «проигрывать» различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и полу­чать рекомендации по принятию наиболее рациональных плано­во-управленческих решений как в тактическом, так и в стратеги­ческом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления про­изводством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положе­ние с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производст­венно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

---

1.5. Функции и технология управления бизнесом

Рассматривая бизнес как некоторое вполне конкретное предпринимательское дело (производственное, коммерческое, финансовое), можно утверждать, что оно, как и всякая общественная деятельность, нуждается в управлении.

Управление — весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и со­вершается как в рамках каждого подразделения, так и предпри­ятия в целом. Цель такого процесса — обеспечение определен­ных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Принятие решения и его исполнение.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности.

В той или иной степени все перечисленные функции исполь­зуются в бизнесе независимо от его характера, размеров, отрасле­вой принадлежности, организационно-правовой формы и прочих признаков. Однако наполнение этих функций конкретным со­держанием и технология управленческой деятельности, разумеет­ся, несколько различаются в зависимости от масштабов профес­сиональной деятельности и других специфических признаков.

Рассмотрим наиболее общие функции и технологию управ­ления бизнесом, совокупная иллюстрация которых представлена на рис. 1.3.

Прежде всего отметим, что само управление бизнесом необ­ходимо рассматривать в двух аспектах: внешнее управление (внешний контур управления, представленного на рисунке) и внутрифирменное управление (внутренний контур управления).

Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках — выполняемых управ­ленческих операций.

Итак, первая функция управления — учет (статистика) управ­ленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозмож­на никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управлен­ческие операции:

1.1 — сбор необходимой управленческо-статистической ин­формации (информация о результатах деятельности фирмы в про­шлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, резуль­таты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

---

1.2 — переработка всей собранной информации и подготов­ка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 — выявление резервов повышения эффективности биз­неса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет уве­личения количества продаж товара и установления его опти­мальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 — прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эла­стичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, измене­ние платежеспособности потребителей продукции, повышение каче­ства товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления — планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следую­щие управленческие операции:


Рис.1.3. Функции, последовательность

и содержание операций управления бизнесом
3.1 — проведение необходимых расчетов и разработка не­скольких альтернативных вариантов плана (обоснование крите­рия принятия решения, получение многовариантных оценок ре­зультатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 — экономическая оценка каждого варианта плана и раз­работка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления — принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленче­ских операций, как:

4.1 — выбор планово-управленческого решения;

4.2 — оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления — мотивация деятельности трудо­вого коллектива. В рамках этой функции выполняются следую­щие управленческие операции:

5.1 — выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 — система налогообложения бизнеса;

5.3 — распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 — формы и системы оплаты труда членов производствен­ного процесса.

Шестая функция управления — контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 — координация деятельности производственных подразде­лений и производственных процессов во времени и пространстве;

---