Файл: Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля.doc

Рассчитаем коэффициенты ликвидности в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Коэффициенты ликвидности

Показатели	Формула	Значение			Изменение		Нормативное ограничение
		2017	2018	2019	2018	2019
Общий показатель ликвидности	(A1+0.5A2+0.3A3)/(П1+0.5П2+0.3П3)	0.7464	0.6271	0.5301	-0.119	-0.097	не менее 1
Коэффициент абсолютной ликвидности	A1/(П1+П2)	0.6302	0.3608	0.2211	-0.269	-0.14	0,2 и более
Коэффициент абсолютной ликвидности	A1/П1	0.6374	0.3708	0.2342	-0.267	-0.137	0,2 и более
Коэффициент срочной ликвидности	(А1+А2)/(П1+П2)	0.7906	0.8921	0.6216	0.102	-0.271	не менее 1. Допустимое значение 0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3)/(П1+П2)	1.9401	2.2356	1.9358	0.296	-0.3	не менее 2,0
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)	(А1+А2+А3)/(П1+П2+П3)	1.6865	1.7266	1.5608	0.0401	-0.166	1 и более. Оптимальное не менее 2,0

---

Соответствующим норме оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0.2211 при норме 0.2). За рассматриваемый период коэффициент снизился на 0.14.

Значение коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. За рассматриваемый период коэффициент снизился на 0.271.

Коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Вместе с тем, показатель все же находится на уровне, превышающем единицу, что указывает на то, что в течение операционного цикла организация имеет возможность погасить свои краткосрочные обязательства. За рассматриваемый период коэффициент снизился на 0.3.

Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца сохранить текущую ликвидность. Расчет проводим для 2018.

Кутр.платеж.=(КТЛкп+3/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2=(2.2356+3/12*(2.2356-1.9401))/2=1.2

На конец анализируемого периода значение показателя выше 1, следовательно, риск утратить свою платежеспособность в ближайшие три месяца отсутствует.

Поскольку коэффициент текущей ликвидности за 2019 оказался ниже нормы (1.9358<2), то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности.

Квосст.платеж.=(КТЛкп+6/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2 = (1.9358+6/12*(1.9358-2.2356))/2=0.9

На конец анализируемого периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.

Для выявления проблем АО «РАТЕП» потребовалось провести диагностику организационной культуры компании, в т.ч. технологию ее поддержания при подборе персонала. Исследование проводилось посредством анкетирования. В опросник входит 21 вопрос, на которые респондентам предлагалось ответить, используя порядковую шкалу с баллами от 1 до 5-ти. Первый блок вопросов (первые 3 вопроса) посвящен постановке целей.

Как и на все последующие вопросы, респонденты отвечают, используя следующую порядковую шкалу (таблица 2.11).

---

Таблица 2.11  Порядковая шкала для анкетирования сотрудников АО «РАТЕП»

Вариант ответа	Балл
Полностью не удовлетворен	1
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	2
Не знаю	3
Скорее удовлетворен, чем нет	4
Полностью удовлетворен	5

Цели и задачи организации не будут достигаться без осознания и принятия их со стороны персонала. Исходя из этого, требуется проверять, насколько персонал учреждения понимает и принимает не только цели своих подразделений, но и всей организации в целом. Для этого был сформирован второй блок вопросов анкетирования (вопросы 4-6). Таким образом, первый блок вопросов необходим для выявления компетентности персонала в вопросах понимания миссии и целей организации. А второй блок, в свою очередь, помогает выяснять, насколько персонал мотивирован на знание и понимания системы целей организации.

Следующий блок вопросов посвящается контролю результатов в организации (вопросы 7-9). Наличие контроля результатов выступает важным элементом в стратегическом развитии организации. Но связаны ли итоги работы с системой мотивации персонала и насколько адекватно, с точки зрения персонала, она реализуется? Чтобы выяснить ответы на данные вопросы, разработан следующий блок вопросов анкетирования (вопросы 10-12). Взаимодействия между подразделениями внутри организации  еще один важный пункт для мониторинга организационной культуры (вопросы 13-15).

Подбор и развитие персонала выступает последним из существенных факторов, оказывающих влияние на работу организации. Шестой блок вопросов посвящается именно кадровой работе, он особо важен для исследований (вопросы 16-18).

Последний блок вопросов анкеты посвящен исследованию возможностей для роста в организации (вопросы 19-21).

В АО «РАТЕП» было опрошено 184 человека. Респондентам на электронную почту была отправлена анкета, которую после ответа они направляли обратно администрации предприятия для подсчета полученных данных. Результаты анкетирования помимо неудовлетворенности уровнем заработной платы (145 человек из 184 опрошенных, или 78,8%) показали сильное недовольство взаимодействием между основными подразделениями (119 человек, или 64,7%), а ресурсы и полномочия для эффективного выполнения их обязанностей недостаточны (120 человек, или 65,2%). Также большинством сотрудников организации было отмечено, что у них нет возможности дальше развиваться в своей профессиональной деятельности (144 человека, или 78,3%) и они не видят для себя возможностей дальнейшего карьерного роста (139 человек, или 75,5%). Почти половина работников указала на неблагоприятный психологический климат в коллективе (94 человека, или 51,1%). 142 сотрудника, или 77,2%, не считают, что их достижения на профессиональном поприще оцениваются по достоинству как руководителем, так и коллективом. Подавляющее большинство сотрудников не понимают миссию и цели фирмы (117 опрошенных, или 63,6%).

---

И, что немаловажно, существующий процесс найма персонала не устраивает сотрудников, мнение подавляющего большинства заключается в том, что предприятие не стремиться сохранять лучших сотрудников (138 человек, или 75,0%); им не предоставляются особые возможности для развития (141 человек из 184 опрошенных, или 76,6%). В целом, результаты анализа представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Результаты диагностики организационной культуры в АО РАТЕП»

№	Фактор	Да		Нет
		Абсолют.пок-ль	Относит.пок-ль, %	Абсолют.пок-ль	Относит.пок-ль, %
1	Система вознаграждений поощряет достижение высочайших результатов	39	21,2	145	78,8
2	В организации налажены эффективные взаимодействия между подразделениями	65	35,3	119	64,7
3	Я лично имею все нужные ресурсы и полномочия для эффективного исполнения моих обязанностей и достижения поставленных передо мной целей	64	34,8	120	65,2
4	Я четко понимаю, какие шаги мне нужно предпринимать для более высокой должности	40	21,7	144	78,3
5	У меня есть хорошая перспектива карьерного роста в организации	45	24,5	139	75,5
6	Работники в подразделении доверяют и поддерживают друг друга	90	48,9	94	51,1
7	Мое непосредственное руководство адекватно проводит оценку моей работы и достижений	42	22,8	142	77,2
8	Я знаю и понимаю цели и миссию	67	36,4	117	63,6
9	У моего предприятия хорошо удается сохранять лучших сотрудников	46	25,0	138	75,0
10	Лучшим сотрудникам предоставляют особенные возможности для развития	43	23,4	141	76,6

---

Также результаты диагностики организационной культуры в АО «РАТЕП» по анализируемым 10 факторам представлены на рис. 2.3.

---