Файл: Программа мва в п. мЕдведев, в в. уВаров москва 2007 Введение.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.04.2024
Просмотров: 107
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
реализации планов только тех сотрудников, которые «хотят и могут» участвовать в реализации планов, методы мотивации как отдельных сотрудников, так и групп, характер коммуникационных взаимоотношений сотрудников в процессе работы по выполнению планов и меры, с помощью которых в сотрудниках формируются качества уверенности в себе (черты «Личности») и возрастающаяся приверженность компании (рост «аттракт функция») (рис. 24).
Рис. 24. Состав основных элементов процесса «организации работ» для реализации планов (оперативных)
В процессе формирования и описания всех вышеперечисленных составляющих, следует учитывать целый ряд обязательных условий. Так, анализируя и определяя требования к организационной структуре следует опираться на объективное критериальное требование о том, что, структура компании должна быть «удобной» и целесообразной одновременно для клиентов, сотрудников компании и партнеров. В то же время, она должна выстраиваться с учетом воздействия конкурентной среды (рис. 25).
Применительно к целесообразности учета интересов сотрудников, следует четко описать «систему рабочих мест», что особенно тщательно отработанно в германской школе менеджмента (Академия управления, г. Бад Харц) и повсеместно используется с 1990-х годов.
Рис. 25. Основные составляющие, определяющие организационную структуру
При создании организационной структуры и, в соответствии с используемыми в компании технологиями (производственными, управленческими, продаж и др.), принято осуществлять описание рабочих мест18 и устанавливать перечень тех, которым, в интересах повышения эффективности деятельности и облегчения системы контроля, кроме определения обязанностей и прав, передается еще и ответственность за результативность работы на рабочих местах.
Естественно, что полномочия делегируются только в тех случаях, когда исполнители в состоянии принять на себя ответственность за результаты работы на рабочие места, а руководители готовы передать всю полноту ответственности за результативность.
И еще, требуется четко установить и описать характер взаимосвязи в системе персонала компании применительно ко всему технологическому процессу (от начала до конца), как при производстве товаров, так и предоставлении услуг и послепродажного обслуживания (как по «вертикали», так и по «горизонтали»).
Рассмотренные менеджерско-технологические составляющие отличаются высокой степенью объективности и независимости от страны, специфики бизнес-деятельности и размера компании (т.е. всего того, что и относит эти элементы к международным составляющим менеджмента).
Социально-психологические составляющие в виде: порядка подбора и отбора в компанию и распределения по рабочим местам; содержание и порядок мотивации персонала; обеспечение межличностных и групповых коммуникаций; содержание работы по воспитанию личностных качеств в каждом сотруднике, определяются характерными чертами национальностей и индивидуальных особенностей сотрудников, привлекаемых к работе в компании. Перечисленные особенности принято относить к области знаний, исследуемых в сравнительном, а не в международном менеджменте.
Естественно, что и в социально-психологических составляющих существуют элементы подчиняющиеся объективным законом социальной организации, что позволяет рассматривать как факторы, относящиеся к международному менеджменту.
В первую очередь к числу подобных категорий следует отнести понятия «потенциал» компании, основу которого составляют сотрудники (персонал), с конкретной квалификацией (уровнем мастерства), активности и командности. Управлением персоналом и менеджментом человеческих ресурсов накоплен опыт и выявлены объективные составляющие в содержании и последовательности отбора и подбора сотрудников в компанию на конкретные должности, подобраны программы и содержание подготовки и доподготовки сотрудников, содержательные и процессные составляющие мотивации, коммуникационные составляющие и существо воспитания личностных качеств в каждом сотруднике.
Доказано, что на каждого сотрудника компании оказывают определяющее влияние определенные факторы в «циклическом» процессе: воздействие на конкретного сотрудника за счет определенных, целесообразных для него целей, мотивации, при активном участии группы и компании и объективном воздействии рыночных условий (рис. 26).
Рис. 26. Взаимосвязь личностных качеств сотрудника с его поведение в компании
Доказано, что приведенная система (рис. 24) отличается высокой степенью динамичности и требуемый уровень квалификации может быть достигнут уже на протяжении одного года19.
Необходимая для компании квалификация менеджеров обеспечивается за счет сосредоточения основных усилий в трех взаимосвязанных и взаимозависимых зонах: управленческая подготовка в интересах конкретного рабочего места, развития и совершенствования навыков в области межличностных и групповых коммуникаций и умения быстро и качественно работать с информационными массивами (соответственно, зоны А, В и С, рис. 27). Японская школа менеджмента (i) определила даже примерный «удельный вес» каждой составляющей, необходимый линейным менеджерам (имеющих подчиненным) для каждого иерархического уровня (рис. 27).
Естественно, что для каждой компании пропорциональный и содержательный состав будут иметь обязательные отличия, но общий характер соотношения раскрывает целенаправленную общую тенденцию. Опираясь на общепринятый, разработанный американской школой менеджмента подход в соотношении каждого иерархического уровня менеджеров с определенной численной величиной (5, 9, 14 и 18), на рис. 27.
Рис. 27. Соотношение различных видов мастерства и их роль для различных иерархических уровней
Рассматривая мотивацию, как важнейший элемент в последовательности социально-психологических составляющих функций менеджеров организация (рис. 24) и учитывая ее роль как стимулятора эффективной работы каждого сотрудника (рис. 26), обычно предусматривают и заранее описывают мотивацию как сложную систему (модель) в виде содержания, процесса мотивации и основных целесообразных для компании «рычагов» мотивации, основанных на теории мотивации (рис. 28).
Содержание мотивации («Пирамида» А. Маслоу и др.)
обратная связь
Оценка результатов мотивации
Теории мотивации, как основа для создания модели
«Рычаги» для мотивации и стимулиро-вания
Порядок взаимосвязь
Обеспечение процесса мотивации
обратная связь
Рис. 28. Элементы для моделирования системы мотивации в компании
При разработке модели мотивации сотрудников компании, необходимо опираться не только на теории мотивации отдельного сотрудника (теория Маслоу, Альдельфера, Макклеланда, Герцберга), но и на теорию мотивации при наличии, формировании и развитии групп (особенно групп-команд). Взаимосвязь указанных теорий известна и широко используется в системе международного менеджмента (рис. 29). Следует учитывать, что чем выше групповая мораль и больше «сцепление» в группе, тем менее значимый может быть индивидуальная и более значимой групповая мотивация. Наряду с характерной взаимосвязанностью между индивидуальной и групповой мотивацией, следует учитывать иерархическое положение команд и их принадлежность к использованию и/или менеджерскому уровню (TOP, Middle, Lower). Особую опасность для компании представляют конфликтные процессы между группами. Конфликты и риски в данном пособии не рассматриваются, как относящиеся к учебным курсам «Управление персоналом» и «Организационное поведение».
Рис. 29. Соотношение в иерархии мотивов для личности и группы
При формировании системы коммуникаций в компании, необходимых для реализации планов следует предусмотреть включения в коммуникационные отношения (рис. 30): с внутренними элементами, с внешней средой (властные органы, партнеры, клиенты); формальные и не формальные; по «вертикали» и по «горизонтали».
Коммуникации
внутри компании
с внешней средой
формальные
не
формальные
горизонтальные
вертикальные
Между сотрудниками, группами и подразделениями
Между иерархическими уровнями
Рис. 30. Основные виды коммуникационных связей в компании и со средой
Система коммуникации создается с целью обеспечения желаемой эффективности жизнедеятельности компании, в соответствии с разработанными планами. Коммуникации призваны обеспечивать (рис. 31): бесперебойный процесс управления функциональной деятельностью, своевременно координировать работу подразделений (подсистем в системе) и своевременно реагировать на возможные отклонения от установленных норм (в процессе контроля). Коммуникации должны обеспечивать властное воздействие («сверху-вниз») и защиту интересов («снизу-вверх»).
| «Заранее» менеджерами разрабатывается система планов по управлению внутренними факторами | |||||||||||
| 1. Стратегический план (как общий для компании единый документ на 5-10 лет) | |||||||||||
| 2. Система оперативных планов на год | |||||||||||
| Маркетинговый | Производственный | По персоналу | Продаж и т.д. | Финансовый | |||||||
| Общий единый оперативный план компании на год | |||||||||||
| 3. Организаторская работа менеджеров для воплощения оперативных планов «в жизни»: | |||||||||||
| Менеджерско-технологические | Социально-психологические | ||||||||||
| Структуризация (в виде группы в подразделениях) | Распределение обязанностей и делегирование полномочий | Взаимоотношения в процессе работы (техно-лог.) | Отбор в компанию и подбор по «рабочим местам». | Мотивация отдельных сотрудников и групп | Коммуникационные отношения между сотрудниками | Воспитание личности в сотрудниках | |||||
Рис. 24. Состав основных элементов процесса «организации работ» для реализации планов (оперативных)
В процессе формирования и описания всех вышеперечисленных составляющих, следует учитывать целый ряд обязательных условий. Так, анализируя и определяя требования к организационной структуре следует опираться на объективное критериальное требование о том, что, структура компании должна быть «удобной» и целесообразной одновременно для клиентов, сотрудников компании и партнеров. В то же время, она должна выстраиваться с учетом воздействия конкурентной среды (рис. 25).
Применительно к целесообразности учета интересов сотрудников, следует четко описать «систему рабочих мест», что особенно тщательно отработанно в германской школе менеджмента (Академия управления, г. Бад Харц) и повсеместно используется с 1990-х годов.
Рис. 25. Основные составляющие, определяющие организационную структуру
При создании организационной структуры и, в соответствии с используемыми в компании технологиями (производственными, управленческими, продаж и др.), принято осуществлять описание рабочих мест18 и устанавливать перечень тех, которым, в интересах повышения эффективности деятельности и облегчения системы контроля, кроме определения обязанностей и прав, передается еще и ответственность за результативность работы на рабочих местах.
Естественно, что полномочия делегируются только в тех случаях, когда исполнители в состоянии принять на себя ответственность за результаты работы на рабочие места, а руководители готовы передать всю полноту ответственности за результативность.
И еще, требуется четко установить и описать характер взаимосвязи в системе персонала компании применительно ко всему технологическому процессу (от начала до конца), как при производстве товаров, так и предоставлении услуг и послепродажного обслуживания (как по «вертикали», так и по «горизонтали»).
Рассмотренные менеджерско-технологические составляющие отличаются высокой степенью объективности и независимости от страны, специфики бизнес-деятельности и размера компании (т.е. всего того, что и относит эти элементы к международным составляющим менеджмента).
Социально-психологические составляющие в виде: порядка подбора и отбора в компанию и распределения по рабочим местам; содержание и порядок мотивации персонала; обеспечение межличностных и групповых коммуникаций; содержание работы по воспитанию личностных качеств в каждом сотруднике, определяются характерными чертами национальностей и индивидуальных особенностей сотрудников, привлекаемых к работе в компании. Перечисленные особенности принято относить к области знаний, исследуемых в сравнительном, а не в международном менеджменте.
Естественно, что и в социально-психологических составляющих существуют элементы подчиняющиеся объективным законом социальной организации, что позволяет рассматривать как факторы, относящиеся к международному менеджменту.
В первую очередь к числу подобных категорий следует отнести понятия «потенциал» компании, основу которого составляют сотрудники (персонал), с конкретной квалификацией (уровнем мастерства), активности и командности. Управлением персоналом и менеджментом человеческих ресурсов накоплен опыт и выявлены объективные составляющие в содержании и последовательности отбора и подбора сотрудников в компанию на конкретные должности, подобраны программы и содержание подготовки и доподготовки сотрудников, содержательные и процессные составляющие мотивации, коммуникационные составляющие и существо воспитания личностных качеств в каждом сотруднике.
Доказано, что на каждого сотрудника компании оказывают определяющее влияние определенные факторы в «циклическом» процессе: воздействие на конкретного сотрудника за счет определенных, целесообразных для него целей, мотивации, при активном участии группы и компании и объективном воздействии рыночных условий (рис. 26).
Рис. 26. Взаимосвязь личностных качеств сотрудника с его поведение в компании
Доказано, что приведенная система (рис. 24) отличается высокой степенью динамичности и требуемый уровень квалификации может быть достигнут уже на протяжении одного года19.
Необходимая для компании квалификация менеджеров обеспечивается за счет сосредоточения основных усилий в трех взаимосвязанных и взаимозависимых зонах: управленческая подготовка в интересах конкретного рабочего места, развития и совершенствования навыков в области межличностных и групповых коммуникаций и умения быстро и качественно работать с информационными массивами (соответственно, зоны А, В и С, рис. 27). Японская школа менеджмента (i) определила даже примерный «удельный вес» каждой составляющей, необходимый линейным менеджерам (имеющих подчиненным) для каждого иерархического уровня (рис. 27).
Естественно, что для каждой компании пропорциональный и содержательный состав будут иметь обязательные отличия, но общий характер соотношения раскрывает целенаправленную общую тенденцию. Опираясь на общепринятый, разработанный американской школой менеджмента подход в соотношении каждого иерархического уровня менеджеров с определенной численной величиной (5, 9, 14 и 18), на рис. 27.
Рис. 27. Соотношение различных видов мастерства и их роль для различных иерархических уровней
Рассматривая мотивацию, как важнейший элемент в последовательности социально-психологических составляющих функций менеджеров организация (рис. 24) и учитывая ее роль как стимулятора эффективной работы каждого сотрудника (рис. 26), обычно предусматривают и заранее описывают мотивацию как сложную систему (модель) в виде содержания, процесса мотивации и основных целесообразных для компании «рычагов» мотивации, основанных на теории мотивации (рис. 28).
Содержание мотивации («Пирамида» А. Маслоу и др.)
обратная связь
Оценка результатов мотивации
Теории мотивации, как основа для создания модели
«Рычаги» для мотивации и стимулиро-вания
Порядок взаимосвязь
Обеспечение процесса мотивации
обратная связьРис. 28. Элементы для моделирования системы мотивации в компании
При разработке модели мотивации сотрудников компании, необходимо опираться не только на теории мотивации отдельного сотрудника (теория Маслоу, Альдельфера, Макклеланда, Герцберга), но и на теорию мотивации при наличии, формировании и развитии групп (особенно групп-команд). Взаимосвязь указанных теорий известна и широко используется в системе международного менеджмента (рис. 29). Следует учитывать, что чем выше групповая мораль и больше «сцепление» в группе, тем менее значимый может быть индивидуальная и более значимой групповая мотивация. Наряду с характерной взаимосвязанностью между индивидуальной и групповой мотивацией, следует учитывать иерархическое положение команд и их принадлежность к использованию и/или менеджерскому уровню (TOP, Middle, Lower). Особую опасность для компании представляют конфликтные процессы между группами. Конфликты и риски в данном пособии не рассматриваются, как относящиеся к учебным курсам «Управление персоналом» и «Организационное поведение».
Рис. 29. Соотношение в иерархии мотивов для личности и группы
При формировании системы коммуникаций в компании, необходимых для реализации планов следует предусмотреть включения в коммуникационные отношения (рис. 30): с внутренними элементами, с внешней средой (властные органы, партнеры, клиенты); формальные и не формальные; по «вертикали» и по «горизонтали».
Коммуникации
внутри компании
с внешней средой
-
Планы и проекты партнеров и конкурентов -
Подготовка программ (региональных и др.)
-
Регулярные -
Экстренные -
Сводки -
Отчеты и ответы
формальные
не
формальные
горизонтальные
вертикальные
Между сотрудниками, группами и подразделениями
Между иерархическими уровнями
Рис. 30. Основные виды коммуникационных связей в компании и со средой
Система коммуникации создается с целью обеспечения желаемой эффективности жизнедеятельности компании, в соответствии с разработанными планами. Коммуникации призваны обеспечивать (рис. 31): бесперебойный процесс управления функциональной деятельностью, своевременно координировать работу подразделений (подсистем в системе) и своевременно реагировать на возможные отклонения от установленных норм (в процессе контроля). Коммуникации должны обеспечивать властное воздействие («сверху-вниз») и защиту интересов («снизу-вверх»).