Файл: Программа мва в п. мЕдведев, в в. уВаров москва 2007 Введение.doc

Время на принятие (выработку) решения зависит от наличия времени на обеспечение управляющих воздействий (Т упр.) в условиях определяемых состоянием рынка (Т крит. ≥ Т упр. + t действ.) с учетом технологических возможностей компании на производство конкретных товаров и/или услуг (t действ.). Время управления зависит от «скорости» обработки информационных потоков (2):

Т упр. = t сбора i + t обр.i + t анализа i + t решения + t распоряж. (2),

где: Т упр. – время затрачиваемое на процесс управления;

t сбора i – время, необходимое на сбор информации, необходимой для принятия решения;

t обр.i – время, требуемое для обработки собранной информации;

t анализа i – время, затрачиваемое на анализ собранной информации в интересах конкретного решения;

t решения – время, за которое необходимое решение принимается;

t распоряж. – время, отдачи необходимых для реализации решений распоряжений.

Все перечисленные в зависимости (2) параметры, можно графически представить в виде взаимосвязанных систем (рис. 35).

Т критич.

(как характеристика рыночных условий)




Т управл. t действ.

(зависит от

используемых

технологий)

t сбора i t обр. i t анализа i t решения t распор.
t алгор. t эвристич.

---

Рис. 35. Сумма основных характеристических значений времени (t_i)
В теории разработки управленческих решений доказано, что время принятия решения (t реш.) складывается из алгоритмической составляющей (t эвр.), под которой понимается время необходимое на всю предварительную работу по подготовке и принятию решения и эврестической (t эвр.), которое определяется затратами времени на собственно решение (от «эврика»!). Эвристическая составляющая является продолжением и следствием алгоритмической составляющей, которая, в свою очередь, отличается высокой степенью формализованности (поэтому и «алгоритмическая»). В то же время, время на выработку решения определяется наличием необходимого и достаточного объема информации, степенью достоверности и уровнем учета риска (рис. 36). Не случайно управление функциональной деятельности компании принято называть процессом сбора, обработки и использования информации (t реш. и t распор.) и интенсивным развитием объективных научных знаний об информации («Информациология»²⁰, «Теория информации», «Информатика», «Кибернетика» и др.).


Решения




Необходимая для принятия решения информации





По объему

По времени



достаточный

своевременно

Не достаточно

Не своевременно





Не достоверная

Не приемлемый

---

достоверная

приемлемый



По достоверности

По степени риска


Рис. 36. Основные составляющие информационных требований к решениям
Требования к политической характеристике по каждой группе зависят от конкретных условиях, наличия накопленной информации и др. факторов.

Очевидно, и это доказано менеджментом, что процесс разработки и принятия решений является весьма сложным и систематически используемым в функциональной деятельности компании, на всех этапах работы менеджеров (при работе с персоналом, при планировании, организации работ, оперативном руководстве и контроле). Особое внимание решениям при оперативном руководстве уделяется в силу постоянства дефицита времени, что требует четкой организованности и умения «технологизировать» сложные и трудоемкие работы при обработке информации. Именно поэтому в компаниях используются определенные приемы и методы (например, TSI, ТМ и др.), широко используемые международным менеджментом.

Формализация процесса выработки решений начинается с их классификации. Чаще других изначальным подходом является предложенный много десятков лет и хорошо отработанный американской школой менеджмента подход, согласно которому все решения принято вначале делить на рутинные и управленческие. К рутинным решениям принято относить те, которые принимающие решения (ЛПР), принимают для «себя» (решение принимает «само» ЛПР). К управленческим принято относить те решения, которые будут реализовывать подчиненными. В качестве условной «границы» приняли 11 иерархический уровень в пирамиде менеджеров, к которому относят руководителей самостоятельных хозяйственных подразделений (рис. 37). По специфике выработки, значимости для функциональной деятельности компании и др. характеристическим особенностям их принято делить на селективные (отбора), адаптивные (приспособления), инновационные, аналитические, концептуальные, определенным образом соотнося с иерархическими уровнями в пирамиде менеджеров (рис.37).

---

к


Возрастание степени

сложности

выработки и уровня ответственности
онцептуальные

аналитические

управленческие

и
TOP
нновационные




а даптивные




с елективные

рутинные







Рис. 37. Различные, взаимосовместимые классификационные подходы к решения
Естественно, что приведенный классификационный подход не является единственным и четко однозначным, но анализ различных подходов к решениям показывает, что данный подход чаще других используется в международном менеджменте.

На скорость (время) и качество разработки решения определяющее влияние оказывает целый ряд самых различных факторов: от уровня квалификации и характера Личностной оценки условий и состояния среды, различных ограничений, избранных критериев для оценки и др. (рис. 38).

В принятой и используемой в компании технологии, необходимо учитывать все элементы, которые могут оказать существенной влияние на качество разрабатываемых решений.


Личностная оценка и профессионализм в принятии решений

Среда принятия решений

---

«Скорость» и характер изменения внешней среды

Степень определенности происходящих процессов


Уровень

рисков







Ограничения и критерии при выработке решения


Ресурсные (люди, финансы, материалы, технологии)

Поведенческие (особенно на рынке)

Информационные

По времени

И з б и р а е м ы е к р и т е р и и

Возможные последствия от принятых решений



Используемые «технологии» принятия решений


Рис. 38. Совокупность основных факторов, влияющих на принятие решений
Так, например японская школа менеджмента широко использует методику, названную NYPS (или «ЧР») – методика разработана в компании Иокогава-денки (из этого и вытекает название «нова иокогавская «Р»-система), опирается на: производство, производительность, прибыльность и процветание. Под процветанием понимается не только эффективность деятельности компании, но и опора на обобщающий критерий в виде «качества трудовой жизни персонала», который складывается из нескольких критериальных условий (рис. 39) и требований к принимаемым решениям.


Наиболее универсальный критерий «качество трудовой жизни сотрудников компании»

4. Процветание компании и сотрудников






1. Производство

3. Прибыльность (на основе объемов продаж)





1.2. Экономичность


2. Производительность (с учетом себестоимости)


1.1. Действенность









1.3. Качество




Продукция

Затраты

Преобразования

Результаты



Рис. 39. Многокритериальная система методики NYPS²¹
Вся управленческая деятельность менеджеров связана с необходимостью и обязанностью систематически принимать различные решения.

Решения, как показано ранее (рис. 35), четко связаны с иерархическим уровнем менеджеров, участвующих в принятии решений, так называемых «лиц принимающих решений» (ЛПР). Доказано, что большая часть рутинных решений принимают индивидуально линейные менеджеры, а управленческие решения, как правило, разрабатываются групповыми методами. В групповых решениях наряду с линейными менеджерами, активно участвуют и другие группы менеджеров (штабные, функциональные, обслуживающие). Их участие может быть самым разным: от активного и полноправного, до уровня консультирования и проведения экспертизы. Доказано и то, что на принятие индивидуальных решений затрачивается меньше времени, чем на групповые, но рисковая составляющая у них значительно больше.

Следовательно, готовя менеджеров к участию в оперативном руководстве следует отрабатывать необходимость повышения качества решения и уменьшение сроков их разработки.

Подобный подход определяет необходимость «технологизации» процесса разработки решений.

В последние годы, с развитием менеджмента человеческих ресурсов, становится все важнее ориентация на персонал, которому предстоит притворять в жизнь принятые менеджерами решения. Естественно, что тем значительнее роль персонала, чем выше его профессиональное мастерство (квалификация) и активность. В соответствии с уровнем профессионализма и активности, в решениях менеджеры ориентируются на убеждение, побуждение и принуждение в функциональной деятельности.

Убеждающими считают решения, которые подтверждают и продолжают определенную направленность в функциональной деятельности, мотивационной политики и отношение к персоналу. Побуждающими являются те решения, которые имеют определенную мотивирующую направленность (на персонал, инновации и др.).

Принуждающими являются решения, которые определенным образом воздействуют на персонал, характеров и/или клиентов. Считается, что принуждающие решения особенно не рациональны и не целесообразны по отношению к партнерам и клиентам. Персонал может мириться с принуждающими решениями, если он понимает их вынужденный характер и кратковременность.

Подходы такого рода применяются и при формировании управленческих команд (ЛПР), в процессе их совместного обучения и командообразования (рис. 40).


Методы воздействия

На ЛПР:

Убеждение

Побуждение

принуждение



У ровень квалификации отдельных

с
В зависимости от личностных характеристик ЛПР
пециалистов (в ЛПР)




t напора t «полного» Т

командообр. командообраз.

В ремя командообразования (ЛПР)
Рис. 40. Применение различных методов решений при командообразовании
Доказано, что чем выше уровень командности в группах (ЛПР и исполнителях), тем шире используются методы побуждения и убеждения и реже возникает необходимость в принуждении.

По мере повышения степени командности и уровня квалификации в ЛПР, они все в большей степени опираются на методы научного – обоснования и оптимизации принимаемых решений. Естественно, что командообразование и повышением квалификации ЛПР необходимо обеспечивать непрерывно, что и определяет высокое качество оперативного руководства. Сокращение времени алгоритмического (t алг.) в современных условиях возможно только за счет формирования и использования автоматизации работы с информационными потоками.

Процесс подготовки решения (t алг.) и выработки решения можно условно разделить на соответствующие этапы (рис. 41).

Основные этапы	Последовательность «шагов»
Подготовительный этап (t алг.)	1. Выявление и анализ проблемной задачи и анализ ситуативных условий
	2. Определение «пространства» для решения, основных целей и наиболее целесообразной идеи
	3. «Границы» допустимых и целесообразных решений (ресурсы и условия)
	4. Подготовка наиболее полного перечня альтернатив и отбор целесообразных и допустимых (по принятым критериям)
Обоснование и принятие решения (t эвр.)	5. Сравнительная оценка допустимых и целесообразных вариантов
	6. Выбор и обоснование предпочтительных (2-3)
	7. Установление рейтинговой значимости каждого из вариантов и выбор наиболее целесообразного
Меры по реализации решения (t расп.)	8. Определение исполнителей, сроков и необходимых ресурсов
	9. Меры для исполнителей по реализации решений
	10. Порядок сопровождения исполнительной работы и меры по контролю

Рис. 41. Алгоритмическая последовательность работы ЛПР по подготовке, принятию и реализации решений
Каждый этап, в свою очередь, складывается из нескольких «шагов», которые выполняются ЛПР в ходе разработки (подготовки) решения, оцениваемых t алг., собственно решение (t эвр.) и некоторые решения (t расп.). Подобные технологические подходы позволяют вносить определенные коррективы в общий процесс разработки решения с целью сокращения времени (tалг., tэвр., tрасп.) и повышения качества решения.

Координация функциональной деятельности отдельных элементов системы (групп, подразделений и целых компаний) по существу является определенной последовательностью решений, для поддержания и обеспечения непрерывной и бесперебойной деятельности различных элементов в последовательно-параллельном режиме в определенные отрезки времени (рис. 42) для достижения определенных общих результатов.


Технологические процессы

по составляющим
доставка КС и РМ по времени ti

t начала t ₁ t_i t_n

Обеспечение функционирования компании персоналом,

ресурсными составляющими по времени (от t нач. до tn)

Закупка, транспортировка и подготовка технологического процесса




Т обесп.


Т обесп.



Комплектация составляющих (КС) для РМ и

Т обесп.






Т (тех.)


Рис. 42. Координация – обеспечение общей функциональной деятельности системы (компании)
Подобный подход лежит, в основе технологии «конбан», разработанной и эффективно используемой компанией «Тойота» при сборке автомобилей. Существо технологического принципа основано на том, что к началу работы на каждом рабочем месте (РМ), к нему поступает полный, заранее проверенной и подобранный комплект узлов и деталей (комплектующих составляющих – КС), «точно во время».

Обеспечение четкой координации деятельности любой системы стало возможным благодаря разработанным в области математики, кибернетики, методам исследования операций, таким как управление запасами, теория массового обслуживания, системам PERT, сетевого планирования и управления и др.

Естественно, что эффективная координация возможна только тогда, когда еще не этапе организации работ по подготовке к реализации планов, выполнена предварительная работа по обеспечению четких взаимоотношений между составляющими структурного построения системы (компании).

И наконец, рассматривая управление процессами как элемент оперативного руководства, необходима готовность и способность менеджеров и своевременным корректирующим воздействиям на персонал, технологические процессы и собственно на систему управления за счет четкого воздействия на информационные потоки (внешние и внутренние) в рамках времени управления (Т упр. – рис. 33) и учетом требуемого времени на осуществление производственных процессов (t действ. – рис. 33).

Таким образом, можно утверждать, что оперативное руководство является функцией менеджеров по обеспечению эффективной деятельности компании, образуется целым рядом различных элементов, где порядок и содержание принимаемых решений является системообразующим, обеспечивая своевременное достижение избранной менеджерами компании стратегии (рис. 43).


Последовательность

этапов и шагов

Стратегия поведения

Вопросы оперативного руководства





1. Систематический анализ состояния внешней среды и функционирования системы








2. Необходимость в корректировки оперативных планов

3. Принимаемые решения








3.1. Применительно к персоналу

3.2. Применительно к технологии






3.4. Новые или изменения товары и услуги



3.5. Корректировка в системе управления



3.6. Система мотивации

3.7. Методы оперативного руководства


3.8. Порядок и последовательность управления общей и групповой результативностью










4. Порядок контроля за функциональной деятельностью

• 
  Персонала
  
• 
  Использования всех видов ресурсов
  
• 
  Качество результатов работы
  

5. Оценка уровня адаптивности персонала и компании к вводимым инновациям


Рис. 43. Роль и место решений в системе оперативного руководства

Функция менеджеров контроль отличается тем, что всеми школами менеджмента, на протяжении всех этапов развития бизнес-систем не ставилась под сомнение. Это объяснимо и понятно.

Само определение контроля определяет и утверждает данную точку зрения: контроль – это функция менеджеров по систематической оценке состояния и содержания существа процессов деятельности и получаемых результатов. Контроль как функция менеджеров, призван обеспечивать стабилизирующую роль в функциональной деятельности и получаемых результатах. Применительно к циклу менеджмента необходимо «добавлять» цикл постоянной системы контроля (рис. 44).

К онтроль планирования

планирование


Контроль

Контроль






Контроль функционирования
Рис. 44. Контроль как система необходимой «обратной связи» деятельности компании
Не случайно в идеях системного анализа Стэнли Янга, обратная связь является обязательным элементом, обеспечивающим стабилизации процесса функциональной деятельности. На протяжении развития и совершенствования бизнес-систем и бизнес-процессов изменялась и концепция организации и осуществления контроля.

Если для конвейера по идеи Г. Форда требовался непрерывный и тотальный контроль, то в современных особо сложных системах, обслуживаемых высокопрофессиональными специалистами, наиболее эффективным контролем стала система самоконтроля и обязательности высокоэффективного выходного контроля. В результате появилась система требований в виде «петли качества», соответствующая международному стандарту качества ISO – 9000-… (рис. 45).

1. Маркетинг

2. Технологическое требования к последовательности бизнеса

3. Материально-техническое обеспечение и снабжение бизнеса

4. Подготовка технологических процессов



10. Утилизация

5. Функционально-технологии бизнеса


9. Ремонт и обслуживание

8. Помощь в эксплуатации

7. Упаковка и реализация

6. Контроль результатов и испытания




Рис. 45. Составляющие «петли качества» (ISO – 9000-…)
Доказано, что обязательными составляющими функции менеджеров контроль является четыре основных элемента:

1. 
   Установление стандартов для оценки результатов.
   
2. 
   Измерение результатов.
   
3. 
   Оценка результатов.
   
4. 
   Корректировка деятельности и/или стандартов.
   

В связи с постоянным объективным усложнением содержания бизнес-процессов ( повышением требований клиентов к качеству товаров и услуг; повышением квалификации персонала в связи с использованием новых технологий и др.), значительно усложняется и содержание контроля за функциональной деятельностью и получаемыми результатами. Доказано объективная необходимость процессе и содержания контроля, связывая систему контроля с основными функциями менеджеров. Американской школой менеджмента²² предложена трехэтапная модель процесса контроля, опирающаяся на основные функции менеджеров (рис. 46).


Этап 1: На стадии планирования:

Этап 2: На стадии организации работы:

2.1. Установление масштаба документальных отклонений

2.4. Оценка точности и значимости информации


1.1. Образ, миссия, цели стратегия поведения на рынке


2.2. Порядок сравнения результатов со стандартами

2.3. Информация о полученных результатах персоналу




1.2. Определяются показатели результативности (стандарты и нормы)









3.4. от 3.6. нет 3.2. нет 3.1.


Пересматрива-ются стандарты

Достигнуты ли цели?

Реалистичны ли стандарты?



Этап 3: При оперативном руководстве в процессе функционирования





Устанавлива-ются отклонения

Устанавлива-ются причины отклонений

Ничего не предпринимать
3.6. на 2.2. 3.5. Да 3.3. Да


Рис. 46. Взаимосвязь системы моделирования с основными функциями менеджеров
Опыт использования контроля свидетельствует о том, что при разработке модели контроля требуют учитывать ряд определенных условий и факторов:

• 
  Четко определены условия контроля;
  
• 
  Сформирована и обоснована определенная концепция контроля;
  
• 
  Определены и обоснованы определенные принципы, на основе которых осуществляется контроль;
  
• 
  Определена необходимая для контроля информации, порядок ее сбора, обработки, хранения и управления контролем (рис. 47).
  

В

1. Условия контроля


2. Принятая концепция контроля

3. Основные принципы, на которые опирается система контроля
силу того, что перечисленные составляющие имеют объективный характер, они в полной мере используются всеми школами менеджмента и их целесообразно рассмотреть в курсе международного менеджмента.





4. Обоснованная модель (или модели) для осуществления контроля


Рис. 47. Элементы, необходимые для создания модели системы контроля

К числу условий контроля принято относить:

• 
  Специфику области бизнеса, региона и размер организации;
  
• 
  Контролируемые подсистемы организации (компании) и квалификация персонала (в т.ч. техника и технологии, СУ и др.);
  
• 
  Пределы контроля и возможные варианты деления контроля по подсистемам и элементам технологического процесса, в соответствии с классификационными признаками (табл.3)
  

---