Файл: Программа мва в п. мЕдведев, в в. уВаров москва 2007 Введение.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 10.04.2024

Просмотров: 108

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Вопросы для повторения

Практические задания

Рис. 3. Взаимосвязь международного и сравнительного менеджмента

Литература: Стэнли Янг. Системное управление организацией,- М.: «Советское радио»1272. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейкор, Г. Форд, М,: Республика,1992 Медведев В.П. Основы менеджмента:- М,: Дека 2002 Могилевский В.Д. Метозология систем.- М,: Экономика, 1999 Управление организацией: Энциклопедический словарь,-М.: ИНФРА-М, 2001 Сэийт, Фудзиеси, Теория управления и менеджмента, Токио: «РОТОБО»,1994 «Руководство предприятием».- Бад Хорцбург: «Академия»,1994 Коротков Э.М. Конценция российского менеджмента.- М.: Дека,2004 Пригожин А.И. Методы развития организации.- М.: МЦФЭР, 2003 Вопросы для повторения Охарактеризовать основные этапы в развитии концепции менеджмента Оценить основные этапы развития организации Охарактеризовать основные понятия: Образец ( vision), миссия , стратегические цели и стратегия поведения компании на рынке Оценить взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического управления Охарактеризовать внутренние факторы Показать взаимосвязь персонала, техники и технологии и системы управления Перечислить охарактеризовать элементы в модели Стенга Янга Охарактеризовать основные группы факторов внешней среды Оценить взаимосвязь и роль факторов времени в системе; Т рит., Т упр., t дейст. Охарактеризовать основные функции менеджеров Почему основные функции менеджеров принято рассматривать в виде «колеса менеджмента» Роль основных составляющих в системе руководства компанией Задание Применительно к вашей организации охарактеризовать основные элементы; vision, стратегические и оперативные цели Показать их системную взаимосвязь и роль в функциональной деятельности компании Оценить состояние внешней среды в определенных условиях и внутренних факторов Попытаться оценить последовательность работы менеджеров по оценке внутренних факторов и внешней среды. 3. Элементный состав и содержание основных функций менеджеровРассматривая основные элементы функциональной деятельности менеджеров с позиции международного менеджмента, проанализируем наиболее общее содержание следующих этапов: планирование, организация работ для реализации планов, оперативное руководство и контроль.Всеми школами менеджмента их принято рассматривать в виде цикла («колеса менеджмента») применительно к оперативным и стратегическим планом компании.Так, при делении планов на регулярные (систематически разрабатываемые и повторяющиеся) в виде оперативных и стратегических и не регулярные, в виде бизнес-планов (разрабатываемые по мере необходимости). Таким образом, планирование и планы (как определенный документ) отличаются сроками и детальностью проработки. Оперативные – более детализированные и стратегические – более обобщенные.Функции организация, оперативное руководство и контроль принято соотносить с оперативными планами и их реализацией. Оперативные планы, организация работы, оперативное руководство и контроль разрабатываются и используются для руководства персоналом и управления потоками ресурсов в процессе постоянной, повседневной функциональной деятельности компании на протяжении года.Доказано, что в процессе планирования и организации работ менеджерам следует предусматривать некоторый резерв времени (Т рез.) для внесения возможных корректив до начала реализации планов. В ходе оперативного руководства функциональной деятельностью, которая осуществляется под воздействием неуправляемой внешней среды, постоянно ощущается дефицит времени (Т деф.) – рис. 15. Рис. 15. Основные функции менеджеров и фактор времениБизнес-планы принято рассматривать как особый документ, обладающий качествами и характеристиками товара и услуги, в силу того, что он может быть заказан для разработки определенным структурам, не входящим в состав компании. В результате одна группа лиц или отдельное лицо может заказать разработку бизнес-плана другой компании с целью последующего привлечения к его реализации. Третьих лиц и компаний (в том числе и банков), готовых инвестировать или участвовать в реализации конкретных проектов.Бизнес-планы отличаются еще и тем, что для них существуют международные стандарты и общепринятые формы.Как правило, бизнес-планы включают ряд обязательных разделов13,14,15: Введение Описание организации (системы, предприятия) Описание продукции (работ, товаров, услуг) Анализ рынка и конкурентов (маркетинговый анализ) Маркетинговый план План производственной деятельности (с учетом используемых технологий) Организационный план Финансовый план (бюджеты, источники финансирования) Инвестиционный план (источники финансирования в конкретные составляющие) Приложения (по мере необходимости) Любой бизнес-план должен дать ответы для предпринимателя и его возможных партнеров и инвесторов по крайней мере на шесть обязательных основных вопросов (рис. 16)16. Рис. 16. Назначение и основные элементы бизнес-планаХарактерной особенностью бизнес-планов является отсутствие необходимости формировать начало деятельности с четко установленного времени (с началом очередного года, финансового отчетного времени) и не регулярность, т.е. разрабатываются только по мере необходимости.Стратегические и оперативные планы принято относить к регулярным, т.е. разрабатываемым систематически, их реализацию как правило привязывают к началу очередного рода (финансового, производственно-функционального). Естественно, что в рамках стратегического плана, в зависимости от цикла жизни производственных товаров и услуг, оперативные (ежегодные) планы повторяются столько раз, на сколько лет формируются стратегические планы (от 5 до 10 лет, а иногда и более лет) – рис. 6.Международный менеджмент утверждает, а опыт подтверждает, что вначале целесообразно разрабатывать стратегические планы, в рамках которых формируются оперативные (годичные). Все действия менеджеров по организаторской работе (в виде отдельных элементов) и оперативному руководству функционированием компании принято реализовывать в оперативных планах. Систему планов (стратегических, среднесрочных и оперативных) и характеризующих их обязательные элементы принято оценивать по рейтинговой значимости от 1 до 6 баллов (наиболее значимые – 1), что должно обращать внимание менеджеров на их качественную и детальную проработку (рис. 17).




Объективные потребности в коммуникациях



Управляющие воздействия

управление



Поддержания «влияния»

координация




Защита интересов

контроль


Рис. 31. Направленность и задачи коммуникаций
В интересах формирования качеств Личности в сотрудниках компании, принято воздействовать одновременно по двум составляющим: на персонал в целом за счет использования возможностей корпоративной культуры и отработанных международным менеджментом «инструментов» (обобщаемых в учебных дисциплинах «Управление персоналом и менеджменте человеческих ресурсов», «Организационном поведении» и специальных социально-психологических) и характерных для страны, культуры и компании (особенно ТНК) факторах воздействия на каждого сотрудника (особенно менеджера) отдельных и специальных. Последние, как правило планируются в Планах развития персонала (годичных и более долгосрочных).

В последние годы высшее руководство ведущих компаний (в первую очередь ТНК) основных экономически стран (Англии, Германии, Франции, США, Японии и др.) стали активно воздействовать на своих сотрудников с целью развития в них «примерных граждан, своего общества». Стало очевидным, что сотрудник занимающий активную позицию в общественной жизни страны , становится активным защитником интересов компании и проявляет себя как эффективная Личность в ее Функциональной деятельности.

Следовательно, основными направлениями в формировании и активизации Личности в сотруднике являются корпоративная культура и индивидуальное воспитание личностных качеств, в первую очередь в менеджерах, по индивидуальным планам. Личностные качества, как правило, развиваются через элементы, которые принято называть «стилем жизни» каждого сотрудника (рис. 32).



Рис. 32. Основные факторы (элементы), определяющие «стиль жизни» сотрудника

Естественно, что службе персонала и непосредственному руководителю каждого сотрудника компании «подвластны» только некоторые элементы, но опосредованное влияние может быть оказано значительную часть (через оплату труда, повышения квалификации, карьерный рост, привлечение семьи в общественно-культурных, спортивных мероприятиях, способствование отдыху во время отпуска, в выходные дни и др.).

Подводя итоги анализа содержания основных элементов функций оперативное планирование и организация, работы по подготовке к реализации планов на год, с позиций международного менеджмента, можно обоснованно утверждать, что в их основе лежат несколько обязательных элементов, которые следует положить в основу работы менеджеров компании (рис. 33).



Рис. 33. Обязательные элементы планирования и организации работы в

«колесе менеджмента»
Объясняющими и общими условиями для планирования и организации работы по подготовке к реализации планов является предварительная (до начала активной функциональной, исполнительной деятельности по реализации планов на очередной год (оперативных), разработка конкретного, тщательно отработанного и прошедшего экспертизу документа по предстоящему использованию и развитию внутренней среды организации; с учетом характера (прогнозного) изменения внешней среды. В силу того, что с началом работы по реализации планов могут произойти значимые для компании изменения во внешней среде, целесообразно предусмотреть некоторый резерв времени (Т рез.), которым можно будет воспользоваться для внесения определенных корректив в плановые показатели.

При организации работы по выполнению (реализации) планов, необходимо отработать структуру компании (с учетом интересов внутри компании и со средой), распределить функциональные обязанности для обеспечения эффективности процесса жизнедеятельности компании; выделить элементы, которые целесообразно делегировать полномочия, и определить систему технологических взаимоотношений в процессе функциональной деятельности.

Социально-психологические составляющие должны предусматривать: требования к отбираемому персоналу и порядок подбора на рабочие места, системы мотивации и коммуникации сотрудников компании и содержание работы по воспитанию личности в каждом сотруднике.


С началом функциональной деятельности компании (системы), в соответствии с разработанными планами, она оказывается под воздействием неуправляемой внешней среды, что вызывает отклонения от запланированных характеристик в жизнедеятельности. В результате, перед менеджерами возникает необходимость в управляющих, корректирующих воздействиях в сроки, определяемыми рыночными условиями. Таким образом, оперативное руководство сводится к управляющим воздействиям на внутренние факторы в виде воздействия на персонал, на производственные процессы, транспортировку и продажу с целью обеспечения необходимых (запланированных) экономических результатов. Все перечисленные составляющие, характерные для бизнес-деятельности компании вообще (без учета ее отличительных черт и характерных особенностей) и являются составляющими международного менеджмента. Для оперативного руководства характерно воздействие внешней среды и необходимость управляющих противодействий внутренних факторов в сроки, зависящие от рыночных условий (Т критич.) и желательных качественных характеристик результатов реакции менеджеров.

Как правило, наиболее жестким требованием к работе менеджеров в процессе оперативного руководства является ограничение по времени при условии поддержания необходимого качества действий по принятию решений, координации работы всех подсистем системы (компании), забота о качестве управления всеми происходящими процессами функциональной деятельности сотрудников за счет мотивации их эффективной работе, коммуникаций, воспитательных действий по укреплению и развитию качеств Личности в каждом сотруднике и, в случае необходимости, замены одного сотрудника на другого, способного продолжить те действия, которые выполнял предыдущий специалист на конкретном рабочем месте.

Анализ перечисленных составляющих показывает, что их можно и целесообразно рассматривать в виде определенных менеджерско-«технологических» действий и социально-психологических составляющих (рис. 34).




Менеджерские «технологии» Социально-психологические Т

Принятие решений Мотивация дефиц.

Координация Коммуникации

действий



Воспитание личности
Подмена и/или

Замена Оперативное

Сотрудников руководство

на РМ




Рис. 34. Основные элементы функции «оперативное руководство»
Прежде чем более детально проанализировать перечисленные составляющие функции оперативное руководство, целесообразно уточнить и пояснить две существенные детали:

  1. Почему особо выделено принятие решений в процессе оперативного руководства, в то время как решения систематически используются в качестве основного «инструмента» в работе менеджеров (в т.ч. и на стадиях планирования и организация работ по подготовке к реализации планов)?

  2. Социально-психологические составляющие, используемые при оперативном руководстве, по наименованию повторяют те, которые использовались на стадии организации работ. В чем их отличие по существу?

Относительно особой значимости принятия решений в процессе оперативного руководства. Очевидно, что менеджеры должны принимать эффективные (результативные) решения на всех стадиях своей работы. Не случайно порядок и содержание принятия решений изучается в специальной учебной дисциплине «Разработка управленческих решений». В то же время именно при оперативном руководстве функционированием компании, в условиях дефицита времени, особенно труда принимать и разрабатывать качественные решения. Поэтому принятие решений в особо сложных условиях, требуют социальной подготовки менеджеров.

Социально-психологические составляющие в процессе оперативного руководства (мотивация, коммуникации, воспитание личности и неожиданные замены сотрудников на рабочих местах в процессе функциональной деятельности) становятся результативными только тогда, когда они заранее предварительно предусмотрены и прописаны в соответствующих плановых документах. Таким образом, перечисленные элементы предусматриваются на стадии организации и описываются в определенных документах, что позволяет в условиях дефицита времени (на стадии оперативного руководства) с меньшими потерями во времени, их осуществлять.

Смотрите также файлы