Файл: Организационная культура и имидж организации (на примере ооо востокСервис).docx

---

2.3 Исследование внутреннего и внешнего имиджа компании ООО «Восток-Сервис»

Оценка имиджа проводилась за период 2020-2020 гг. Изучение элементов, формирующих корпоративный имидж проводилась по трем магазинам торгового предприятия. В качестве экспертов выступали покупатели магазинов, в мониторинге приняло участие 60 человек.

Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:



где bij -- балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;

n -- количество экспертов;

m -- число рассматриваемых параметров
Для выявления состояния имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент имиджа позитивному - выставить оценки:

"5" - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;

"4" - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;

"3" - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;

"2" - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

Каждому покупателю предлагалось по шкале оценки проставить баллы, по удовлетворенности конкретным параметром.



Рис. 2.1 - Шкала оценки имиджа предприятия

Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался "зеркальный" имидж ООО «Восток-Сервис». Как показывает практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий "зеркальный" имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.

В таблице 15 указана сводная оценка элементов имиджа по магазинам торгового предприятия, в зеркальном отображении отображена оценка элементов имиджа со стороны административно-управленческого персонала магазинов.
Таблица 15- Оценка элементов имиджа предприятия

Параметры корпоративного имиджа	Средняя оценка соответствия параметров позитивному имиджу
	Мнение экспертов			Ср.оценка		Мнение административного персонала предприятия				Ср.оценка
	№1	№2	№3			№1	№2	№3
1	2	3	4		5		6	7	8	9
Оценка оформления фасада здания и прилегающей территории	3,6	3,8	4,8		4,1		4,2	4,4	5,0	4,5
Оценка оформления прилавков	3,4	3,6	3,9		3,6		4,1	4,5	4,8	4,5
Оценка обслуживания клиентов	3,6	3,9	4,1		3,9		3,9	4,2	4,6	4,2
Оценка интерьера предприятия	2,5	3,0	3,9		3,1		3,9	4,3	5,0	4,4
Оценка сервиса, комфортности приобретения продукции	4,0	4,3	5,0		4,4		4,5	4,9	5,0	4,8
Оценка ценовой политики предприятия	4,4	4,2	4,9		4,5		4,4	4,3	5,0	4,6
Оценка качества продукции	4,1	4,6	4,8		4,5		4,5	4,8	5,0	4,8
Ср.оценка	3,66	3,91	4,49		4,01		4,21	4,49	4,91	4,54

---

Таким образом, исходя из таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что наиболее высокий имидж прослеживается по магазину № 3 (4,49/4,91), это связанно с тем, что магазин достаточно молодой, интерьер соответствует новейшим требованиям магазиностроения, торговое оборудование модернизированное, специализированной под выкладку реализуемого товара.

На втором месте расположен магазин № 2 (3,91/4,49) , это связано с тем, что в магазине не большая торговая площадь, и наименьший ассортимент, так же оно находится в менее проходимом месте.

Третью позицию занимает магазин № 1 (3,66/4,21) в связи с менее привлекательным интерьером и более грубым обслуживанием покупателей.

В целом можно сделать вывод о том, что оценка имиджа администрацией торгового предприятия завышена, в среднем на 0,5 баллов по сравнению с оценкой покупателей. Наибольшее несоответствие наблюдается по критерию «оценка интерьера предприятия», это связанно с тем, что покупатели более критично относятся к общей атмосфере магазина, сравнивая его с аналогичными на рынке.

Для оценки имиджа торгового предприятия использовалась методика построения профиля (Муромкина И.И,). В таблице 2.4 представлено соотношение профилей магазинов ООО «Восток-Сервис».

Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную в таблице 2.4.

Профиль магазина № 3 показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как интерьер магазина (более привлекательный, новое оборудование), культура торгового обслуживания также находится на более высоком уровне, в отличие от магазинов №1 и № 2.

Для совершенствования имиджа магазинов руководству ООО «Восток-Сервис» следует совершенствовать такие атрибуты, как "интерьер магазина", "культура обслуживания", а также улучшить режим работы в магазинах №1 и №2. Это позволит четко позиционировать розничные торговые предприятия в целевом сегменте "взыскательных и состоятельных потребителей", создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ООО «Восток-Сервис».
2.4 Совершенствование организационной культуры ООО «Восток-Сервис»

---

На основе проведенного анализа организационной культуры определена необходимость в проведении следующих мероприятий:

- проведение аттестации персонала (фактически проводится только аттестация новых сотрудников после испытательного срока);

- совершенствование оплаты труда.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Основные задачи аттестации работников:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Основные рекомендации по проведению аттестации персонала

В зависимости от цели проведения аттестации различают:

- плановую (очередную) аттестацию;

- внеплановую аттестацию, в том числе повторную, и аттестацию для карьерного продвижения (внутри одного подразделения или перевода в другое подразделение).

Плановая (очередная) аттестация работников филиала проводится 1 раз в 3 года. Аттестация работников может проводиться по инициативе функционального руководителя чаще, чем 1 раз в 3 года, но не чаще 1 раза в год.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии обязательно приносит как социальный, так и экономический эффект. Социальный эффект обычно выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Проведенный анализ анкетных данных выявил низкую оценку удовлетворенности трудом по следующим причинам:

---

- низкий уровень заработной платы;

- отсутствуют возможности карьерного роста.

Основными проблемами в стимулировании труда ООО «Восток-Сервис» являются: негативное отношение работников предприятия к размеру оплаты их труда и к существующей на предприятии системе оплаты труда; недостаточная гибкость в создании систем оплаты труда и неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника; полное отсутствие оценки или необъективная оценка трудовых показателей работника.
Фактически зарплата работника предприятия слагается из трех составляющих: базовые оклады, выплаты компенсационного характера, выплаты стимулирующего характера.

Структуру оплаты труда сотрудников предлагается оставить прежней, но базовые оклады и выплаты стимулирующего характера ежемесячно рассчитываются в соответствии с эффективностью работы каждого сотрудника.

Целями изменения системы оплаты труда являются: повышение качества работы персонала, рост доходов и прибыли организации.

Совершенствование системы оплаты труда направлено на: совершенствование начисления основной заработной платы за счет дифференциации должностных окладов; совершенствование премиального положения.
Для повышения индивидуального интереса работника к труду и усиления контроля со стороны руководителя рекомендуется провести дифференциацию должностных окладов. Максимальный размер дифференциации не должен быть более 50% должностного оклада.

При дифференциации должностных окладов предлагается использовать балльную оценку индивидуальных качеств работника, которая производится исходя из следующих компенсирующих факторов: навыки; ответственность; отношение к работе; сложность работы; специфика деятельности в составе структурного подразделения.

Компенсирующие факторы принимаются едиными для всего персонала работающих.

Кроме компенсирующих факторов вводится экспертная оценка работника руководителем. Для каждого из компенсирующих факторов предусмотрено до пяти степеней выраженности и максимальный вес в баллах (таблица 16).

---