Файл: Гарин, М. Д. 2608 собеседников социологические очерки.pdf

«Стать более квалифицированным инженером». «Нужно перейти в цех, чтобы подтянуть пенсию». «Защитить диссертацию».

«Не исключена женитьба».

«Создать на заводе необратимые условия для про­ грессивного развития системы управления производ­ ством на основе экономико-математических методов с применением ЭВМ».

«Закончить еще один институт и поступить в аспиран­ туру» (начальник бюро).

«В части производственной— разработать ряд поточ­ но-механизированных линий. В части личной — побывать в тех уголках Родины, где еще не бывал,— в Карелии, на Байкале, в Приморском крае» (начальник бюро).

«Как губка, впитывать все хорошее в работе, как мож­ но больше повышать свой технический уровень, а еще — получить квартиру» (конструктор).

«Дать образование детям» (технолог).

«Внедрить на производстве идеи, заложенные и заявках, которые поданы в Комитет по изобретениям» (конструктор).

«Добиться, чтобы наш отечественный дизель успешно прошел испытания на корабле, чтобы полюбили его моря­ ки» (начальник цеха).

К ота мы разделили ответы на группы, то оказалось, что на первом месте в планах инженеров стоит совершен­ ствование производства. Далее следует:

повышение знаний и квалификации, учеба в институтах и техникумах, улучшение жилищных условий, планы, связанные с семейной жизнью, получение более творческой работы,

получение более оплачиваемой работы и т. д. Большинство ответов еще раз подтвердило, как близ­

ки людям интересы предприятия и его коллектива, как переплетается в их планах личное и общественное.

137

ПРОИЗВОДСТВО

ГААЗАМИ

СПЕЦИАЛИСТА

На Брянском машиностроительном— 3557 инженер­ но-технических работников. Из них с высшим образова­ нием— 1123 человека, со среднетехническим — 1590 и 844 практика. Много это или мало?

В анкетах часто встречаются такие записи:

«Штат ИТР раздут. Лишен гибкости в работе» (кон­ структор).

«Слишком высок процент инженерно-технических ра­ ботников и служащих» (начальник цеха).

«В связи с переходом на отраслевой метод управления резко увеличился административно-управленческий аппа­ рат» (начальник бюро).

«Сложна структура управления производством, отсут­ ствует правильная расстановка кадров и их эффективное использование» (инженер-конструктор).

«Мною технических служб между конструктором и цехом. Это отнимает массу времени на побегушки позаводу» (инженер).

«На заводе много отраслей, что напоминает «завод в заводе». Раздуты штаты управленческого аппардта» (на­ чальник бюро).

С 1960 по 1969 год число инженерно-технических ра­ ботников возросло на Брянском машиностроительном за­ воде на 70 процентов, число рабочих за это же время — менее чем на 20 процентов. Что ж, повышение удельного

138

веса специалистов отвечает современным тенденциям, сложнее становятся и производство, и продукция, и хо­ зяйственные связи. К тому же на БМЗ за эти годы освои­ ли новые производства, создали конструкторские бюро новых профилей. Однако соотношение приведенных выше цифр вряд ли можно считать нормальным. Опережение слишком значительно, слишком велик разрыв в росте численности непосредственных производителей и специа­ листов. В дальнейшем мы приведем конкретные тому до­ казательства, когда поведем речь об использовании ин­ женеров и производительности их труда.

Итак, за последние девять лет число инженерно-тех­ нических работников на заводе увеличилось на семьдесят процентов. Однако почему именно на столько, почему, скажем, не на пятьдесят или на восемьдесят? Четкого ответа заводчан на этот вопрос мы не услышали. Иные из них пожимали плечами: «Так уж сложилось». Другие приводили довод: «Нам ведь фонд зарплаты на новичков дают — вот и берем». В этом-то вся загвоздка. Конечно, нормировать инженерный труд сложно (элементарным числом деталей здесь не обойдешься), но современной науке управления это по плечу. Только нет у предприятия экономической нужды в том, чтобы находить такие нор­ мы и следовать им.

стках).

Беседуя с нами, директор завода Г. Буров заметил:

— У нас слишком много инженеров. Можно было бы часть заменить техниками.

В принципе это правильно. Но при возможном избыт­ ке инженеров в управлении или КБ их явно не хватает в сменах, на участках, там, где, собственно, «делается музыка».

139

Говорить об инженере на производстве — значит го­ ворить о результатах его деятельности. Как командиры и организаторы этого производства, они ответственны и за плюсы, и за минусы.

Валовая продукция БМЗ за десять лет выросла в три раза. В 2,7 раза увеличился выпуск тепловозов, освоено производство дизелей, рефрижераторных секций. Произ­ водительность труда за три года поднялась на 30,2 про­

цента.

Завод сделал много. Но цифры не должны гипнотизи­ ровать. Особенность БМЗ (и это не его только примета) в том, что на заводе, как мы уже говорили, создали два новых производства, освоение которых началось с нуля и не завершено по сей день. Изготовляют, скажем, дизели на новых производственных площадях. Здесь рост в про­ шлом году равнялся 34,5 процента. А вот старое метал­ лургическое производство: тут цифра иная — 4,3.

В этой хозяйственной диалектике отменно разбирают­ ся инженеры, и потому они видят реальную действи­ тельность. Вот как ответили ИТР на вопрос: «Удовлетво­ рены ли вы уровнем производства и производительности груда на заводе?»

«Завод выпускает большую номенклатуру изделий. Это мешает широкому внедрению автоматизации и меха­ низации трудоемких процессов» (начальник бюро).

«Удовлетворен только дизельным производством. Ос­ тальным нет, ввиду недостаточной оснащенности сред­ ствами механизации. 80 процентов всей продукции сдает­ ся в третьей декаде месяца. На заводе часто не бывает необходимых профилей проката» (инженер-конструктор второй категории).

«На заводе слаба база по изготовлению средств меха­ низации, инструмента, оснастки» (заместитель главного конструктора).

«80—85 процентов продукции выпускается в третьей декаде. Выходит, можно четыре пятых продукции делать

140

за десять дней, значит, и в две другие декады можно вы­ пускать близко к этому, то есть увеличить выпуск почти втрое. Губит отсутствие организации производства и уп­ равления им. Есть такие, которые работают по принци­ пу: дашь столько — буду делать, не дашь — не буду. И во имя плана им дают. В принципе же подрываются ос­ новы коммунистического отношения к труду и социали­ стических взаимоотношений рабочего, предприятия и государства» (начальник бюро).

«Уровень производства нужно повысить за счет при­ менения знаний в производстве не только ИТР, но бук­ вально всеми работающими на заводе» (начальник цеха).

«Низок уровень управления. Процветают «дефинигки» и штурмовщина. В оперативном управлении отсутствуют календарно-плановые нормативы» (старший инженерпроектировщик) .

«Завод имеет большие резервы мощностей, которые при умелом использовании позволяют увеличить выпуск дизелей, вагонов и тепловозов» (зам. начальника отдела).

«Велика доля вспомогательного труда. Мало механи­ зирован труд плановых и учетных работ» (начальник бю­ ро).

«Рядом с уникальным оборудованием уживается са­ мое допотопное» (старший мастер).

«На заводе малый процент технически обоснованных норм выработки. Отсюда рост зарплаты рабочих намно­ го опережает рост производительности труда» (началь­ ник бюро).

«Много времени на заводе занимают непроизводи­ тельные дела — совещания, согласования, сбор подписей при оформлении документов, много инстанций для раз­ решений, согласований и т. д.» (начальник бюро).

«В цехах еще мало механизированных поточных ли­ ний и замкнутых участков. Много ручного труда, особен­

141

но погрузочно-разгрузочных работ» (зам. начальника производства).

«Не соблюдаются зачастую санитарные нормы: осве­ щенность, загазованность и т. д. Низкое качество инстру­ мента. Малочисленны группы механизации. Неритмичное обеспечение материалами, полуфабрикатами» (началь­ ник цеха).

«На участке сборки дизелей бросается в глаза нали­ чие излишней рабочей силы. То, что могут сделать 20—25 человек, делают 35—40. Объясняется это отсутствием ритма в работе» (начальник цеха).

«Нет слаженности между цехамн-поставщиками. Час­ то на сборку идут те детали, которые нужны будут через месяц, а других, более нужных узлов не бывает» (мастер).

Как видим, нельзя упрекнуть заводских инженеров в том, что они не критически подходят к делам на пред­ приятии и к результатам своей работы. Кое о чем они подчас судят даже с излишней резкостью, запальчиво­ стью, но мотив здесь добрый. Это не злопыхательство, а желание видеть завод более совершенным, организован­ ным, наконец, это требовательность к себе, которая на­ чинается с честного осознания собственных промахов.

До сих пор мы приводили отдельные оценки, а вог статистические данные, показывающие, насколько удов­ летворены или не удовлетворены специалисты состоянием

142

Техники и практики более оптимистически оценивают состояние производства. Дело здесь, по-видимому, в раз­ личной степени требовательности. Инженеры, как прави­ ло, более подготовлены к тому, чтобы глубже разобрать­ ся в обстановке, сравнить ее с возможным уровнем. Но почему же больше половины опрошенных не удовлетво­ рены положением дел?

Инженеры не односложно отвечали на вопрос. Они называли причины. Каждая из них, если так можно вы­ разиться, получила определенное число голосов. Тем самым подсказывалась и острота проблемы. На первом месте стоит слабость механизации и автоматизации — эту причину выделили 127 человек.

102 инженерно-технических работника указывают на низкий уровень организации труда и культуры производ­ ства; 85 сетуют на неритмичность, авралы, штурмовщину; 39 считают основной причиной состояние материальнотехнического снабжения, наконец, 26 человек замечают; «слабая трудовая дисциплина».

Самая горькая болезнь БМЗ — штурмовщина. В 1968 году завод изготовлял в третьей декаде 80,8 процента продукции. Последствия этого нетрудно исчислить в тон­ нах и лошадиных силах, которые государство могло полу­ чить и не получило. Но неритмичность, как любое другое упущение на производстве, имеет и не поддающиеся учету издержки. Речь идет о слабой отдаче того организатор­ ского, творческого потенциала, что заключен в заводской инженерии. Авралы мешают использовать его в полной мере.

Всем ясно, как устают при штурмовщине непосредст­ венные изготовители продукции. Данные анкеты показа­ ли, что это в полной мере относится и к инженерам. На вопрос; «Вызывает ли работа переутомление?» — только 28 процентов опрошенных ответили: «Нет. не вызывает». Остальные устают, и чаще всего в последнюю декаду. Об этом они прямо писали: «Утомление — да. Особенно в

143

конце месяца». «Очень сильное переутомление. Как пра­ вило, выполнение проекта производится в одну стадию, в сжатые сроки».

Честно говоря, мы думали, что основная причина не­ ритмичного производства — в материально-техническом снабжении. Но, к нашему удивлению, в отделе снабже­ ния завода не могли назвать поставщика, по вине кото­ рого серьезно нарушался бы ритм производства. Факт знаменательный: острота «снабженческой» проблемы уменьшается. Главная причина авралов — во внутриза­ водском механизме.

Что же предлагают инженеры?

«Надо организовать производство по заранее разра­ ботанным графикам, подчиняя этому все звенья и участ­ ки производства» (инженер-конструктор первой катего­ рии).

«Держать курс не на «дефицитки», а на глубокое внедрение новочеркасской системы непрерывного плани­ рования» (инженер-технолог).

«Неритмичность экономически не наказуется, а ритм, наоборот, не стимулируется. Те немалые средства, что тратятся на оплату сверхурочных, работу в выходные дни третьей декады, нужно обратить на поощрение участков и цехов, которые действуют без авралов и делают 20—30 процентов плана в первую декаду» (начальник бюро).

Избавиться от штурмовщины — значит избавиться еще и от привычек, от представления, будто она почти неизбежна и надолго.

— Практика авралов,— говорил директор завода Г. Буров,— сложилась в психологии людей — от исполни­ теля до руководителя. На всех этапах производственные вопросы в первой декаде решают не слеша.

Такой психологический барьер существует: люди дей­ ствуют медленно, так как нужно снять недавнее напря­ жение, преодолеть накопленную усталость. Но дело не

144