Файл: Гарин, М. Д. 2608 собеседников социологические очерки.pdf

только в скорости и активности, а й в стиле руководства, который предопределен равнением на «дефицитку». Очень образно рассказал об этом начальник отдела орга­ низации производства Л . Грузин. Он свернул листок бу­ маги в трубу.

— Это наше производство. Вот сюда, в правое отвер­ стие, заходят детали, узлы, а из левого выходят готовые изделия. При нынешней системе командиры производства стоят у левого отверстия. Действуя по принципу «давайдавай», выхватывают отдельные изделия, в итоге обра­ зуется вакуум. А надо стоять справа, там, где закла­ дывают основы производства. Этому еще нужно на­ учиться.

И наконец, всю сложную перестройку производства специалисты справедливо связывают с понятием стабиль­ ности в самом широком смысле слова. За ним — и уверен­ ность в перспективе, и знание ее, и больший простор для хозяйственных маневров и стимулирования.

—Дайте стабильный план и нормативы отчисле­ ний,— говорили нам экономисты.

—Нужны стабильные нормы, чтобы развязать рабо­ чему руки,— замечали руководители цехов.

—Дайте стабильную конструкцию, не вносите в нее копеечные изменения, из-за которых вспыхивает суета,— таково мнение инженеров, работающих непосредственно

вцехах.

Стабильность в многообразную жизнь завода должна внести экономическая реформа с ее более четким плани­ рованием, более весомой заинтересованностью, большей оперативной самостоятельностью предприятия.

По новой системе хозяйствования БМЗ работает с 1967 года. Она оживила производство: завод наращивает планы и выполняет их. Однако на вопрос: «Что дала про­ изводству и вам лично экономическая реформа?»— мы получили такие ответы:

14$

Ни один вопрос не встретил такого массового умолча­ ния. Тому могут быть две причины: либо люди не знают, как осуществляется реформа и каковы ее результаты, либо недостаточна ее действенность. Первое легко испра­ вить: надо лучше пропагандировать новую систему хозяй­ ствования. Один из начальников планово-экономического бюро написал:

«Новая система планирования не обсуждается в кол­ лективе, это мешает ее эффективному внедрению. Нет обмена опытом внутри завода. Многого мы, те, кто не­ посредственно осуществляет реформу, не знаем».

С этим явлением мы столкнулись и на Ворошиловградском тепловозостроительном заводе в 1968 году. Но, во-первых, тогда реформу на этом предприятии только начинали осуществлять, а во-вторых, нам отвечали моло­ дые рабочие. На БМЗ ситуация тем более странная, что на третьем году реформы малую осведомленность о ней проявляли специалисты, командиры производства.

Более сложный вопрос: почему новая система оказала недостаточное влияние на производство. А судя по запи­ сям инженеров, это действительно так:

«В основном в цехах ничего не изменилось, не укре­ пился хозрасчет» (старший инженер-экономист).

«Вопрос заинтересованности повис в воздухе, потому что существует уравнительное распределение» (инженертехнолог).

146

«Мало что дала. Штурмовщина как была, так и оста­ лась» (начальник бюро).

«Мешают сложившиеся традиции, в том числе плани­ рование от достигнутого — как вышестоящими организа­ циями, так и внутри завода. Не добились главной цели — принятия заводом напряженных планов» (зам. нач. от­

дела).

«Надо расширить права начальника цеха, мастера. Дать свободу маневрировать численностью, фондом зар­ платы и фондом материального поощрения» (начальник бюро).

«Экономическая реформа не затронула технический прогресс. В этом направлении она и должна совершен­ ствоваться» (начальник цеха).

«Новая система планирования заставила повернуться лицом к экономике весь коллектив, от рабочего до руко­ водителя, глубже анализировать все показатели. Для улучшения работы нужно дать цехам больше самостоя­ тельности по планированию (особенно по плану по тру­ ду) и материального стимулирования ее. Для дальней­ шего совершенствования реформы необходимо: сократить количество отчетных показателей (валовая продукция, численность работающих по категориям и т. д.), улуч­ шить материально-техническое снабжение, пересмотреть зарплату ИТР (особенно мастеров) в сторону увеличе­ ния» (зам. начальника производства).

«Во многом реформа носит формальный характер. Сколько-нибудь заметного улучшения использования оборудования, к сожалению, не наблюдается. Незначи­ тельные вознаграждения по итогам работы за год не могут, конечно, являться серьезным стимулом повышения производительности труда работникам» (начальник бюро).

«Реформа идет где-то в стороне от конструкторских отделов, и многие даже не знают, что же эго такое» (на­ чальник бюро).

147

«Реформа заставила всех, вплоть до директора, зани­ маться реализацией продукции. У предприятия появился мощный рычаг в виде фонда поощрения. С введением тринадцатой зарплаты сократились текучесть кадров и нарушение трудовой дисциплины. Предприятие вскры­ вает резервы, но это влечет за собой увеличение плана со стороны Главтепловоза, поэтому завод не заинтересован в изыскании резервов. Права предприятия ущемляются»

(начальник бюро).

«Нужно в дальнейшем повысить ответственность ру­ ководителей предприятия, одновременно расширить их права» (начальник лаборатории).

«Сокращение основных показателей, планируемых предприятию, не уменьшило работы по планированию и отчетности цехов, а даже увеличило. Цехи не получили возможности самостоятельно планировать и использо­ вать численность работающих по категориям. Считаю, что такую возможность цехам нужно дать» (начальник бюро труда и зарплаты).

«В моей работе экономиста реформа ничего не дала, за исключением того, что увеличила в отчетности число показателей и справок. Считаю, что фонд материального поощрения используется неправильно. В большей степени его нужно направлять на производственные участки. Им же в большей степени пользуются заводские службы»

(начальник бюро).

«Нельзя сводить реформу к тринадцатой зарплате или одному лишнему детскому саду. Я не вижу резкого влия­ ния ее на работу цехового коллектива. Начальник цеха, не говоря уже о мастере, в вопросах труда и зарплаты не имеет практически никаких прав. Без отдела труда и зарплаты начальник цеха не может даже повысить рабо­ чему разряд. Надо, конечно, ограничиваться какими-то нормами, но в пределах этих норм давать больше прав» (зам. главного инженера).

«Дальнейшему совершенствованию мешает: а) отсут-

148

ствне стабильных реальных планов производства на дли­ тельный период; б) упорядочение планирования— в за­ готовительном производстве надо отказаться от планиро­

лург).

«Реформа остановилась на линии «завод» и не была доведена до цехов и участков. И сейчас как-то возврати­ лись к стимулированию по-старому. Всем цехам устано­ вили один процент — уравниловка, что не способствует изысканию резервов» (зам. нач.отдела).

Реформа повышает материальную и моральную заин­ тересованность в высокопроизводительном труде. Сред­ няя зарплата машиностроителей выросла, и это неплохо. Но не безразлично, как она увеличивалась (вспомните авралы и сверхурочные). Производительность труда под­ нялась в 1968 год> на 10,7 процента, но и заработная плата тоже на 10,7 процента. Прежде всего нет опере­ жения. К тому же если вторая цифра конкретна и точна: рубль есть рубль, то первая абсолютной достоверностью отличаться не может. Производительность труда исчис­ ляют сейчас по выработке продукции на одного работаю­ щего. И рождаются иллюзии.

По словам главного инженера Л. Попова, работники производства транспортных машин считают себя чуть ли не кормильцами завода. Выработка на одного работаю­ щего у них в полтора раза выше, чем у дизелистов. «Сек­ рет» прост: у трансмашевцев гораздо больше дорогостоя­ щих покупных механизмов и узлов (стоимость их входит в товарную продукцию),— вот и создается иллюзия боль­ шей выработки. Необходимо найти объективные и науч­ ные критерии действительного труда, вложенного в соз­ дание новой стоимости.

Реформа улучшила планирование, сократив число устанавливаемых сверху показателей. Однако главная задача еще не решена, ибо завод не заинтересован в том,

149

чтобы брать самому напряженные задания и черпать ре­ зервы не ложкой, а ковшом. Когда тебе планируют от достигнутого, будешь действовать с оглядкой, оставляя про запас. Выход из этой коллизии указан в постановле­ нии сентябрьского (1965) Пленума ЦК КП СС , где гово­ рится о необходимости стабильных планов на несколько

лет.

Брянский машиностроительный завод такого плана не имеет. В 1969 году на БМЗ получили указание главка: составляйте пятилетний план. Начали работу. Потом вдруг вспомнили: ведь нет задания на базовый, 1970-й год. Новая директива: делайте план на будущий год по старым формам. Принялись составлять, а 6 мая гром грянул: прибыли новые формы. И приписка: представить план к 15 мая. Теперь подсчитайте, вспомнив выходные и праздники, сколько дней дали крупному предприятию, чтобы создать программу на целый год.

Это дела перспективные. А текущие? Может ли завод, получив однажды задание, рассчитывать на его стабиль­ ность? За четыре месяца 1969 года четыре раза вносили коррективы в план БМЗ (естественно, повышали). Такие методы прямо противоречат указаниям партии, логике реформы. А вот предложения инженеров о скорейшем переводе главка на хозрасчет с этой логикой согласуются.

Реформу справедливо связывают с большими правами предприятий. Но, судя по высказываниям инженеров, главк планирует заводу даже то, сколько израсходовать на жилищное строительство из своего фонда социально­ культурных мероприятий. Строить надо. Но решать, как расходовать собственный фонд, должен коллектив заво­ да. Машиностроители, как и прежде, каждый год утверж­

ков, расходуя три тысячи метров светочувствительной бумаги.

1$0

В анкетах то и дело мелькали слова: «Надо расши­ рить права начальника цеха», «нет хозрасчета». А рас­ сказ начальника дизельного производства невольно напомнил дореформенное время:

— Надо нам централизовать заправку станков. Про­ ще говоря, поставить бак на электрокар. Я не могу запла­ тить больше электрокарщику за то, чтобы он по совмести­ тельству выполнил работу смазчика.

И это говорит человек, который распоряжается мил­ лионами!

Когда мы заговаривали с командирами производства о реформе, то очень часто в тоне собеседника улавливали нотки человека, который ожидал от новой системы боль­ шего. Ведь в самом начале реформы, при ее рождении хозяйственников больше всего привлекало долгожданное расширение прав. А затем оказалось, что прав-то мень­ ше, чем представлялось пять лет назад, когда новая система была еще не руководством для всех, а лишь про­ граммой будущего. Такой психологический настрой ха­ рактерен не только для работников БМЗ.

В 1970 году Новосибирский научный центр провел ан­ кетный опрос директоров 241 предприятия Сибири и Дальнего Востока. Целью опроса было выявить оценку хозяйственниками мероприятий экономической реформы и возможностей развития ее принципов (кстати, резуль­ таты исследования были опубликованы в первом номере нового журнала «Экономика и организация промышлен­ ного производства — ЭКО»). Вот к какому выводу при­ шли социологи в результате анализа анкет:

«На вопрос: «Считаете ли вы, что реформа расширяет самостоятельность предприятия и права его директо- ) ра?»— в анкете было предусмотрено два варианта отве­ та: «существенно» и «несущественно». Первый вариант избрали 44 процента, а второй — 56 процентов директо­ ров предприятий. Около трети последних связали свое мнение не с недостатками законодательства (в частности,

151