Файл: Бородин, В. В. Структура управления промышленным комплексом.pdf

показано постепенное развертывание служб, их дифференциа­ ция, процесс специализации функций управления и организа­ ционного оформления специализировавшихся и обособившихся участков в отдельные органы. Следует отметить, что в совре­ менных условиях размер предприятия определяется не только количеством работающих, но и другими показателями: объемом производства, уровнем механизации и автоматизации произ­ водства и т .д . Повышение уровня механизации производства неизбежно приводит к сокращению функций оперативного уп­ равления. Упрощаются и сокращаются функции текущего плани­ рования.

Группировка факторов, влияющих на структуру органов управления предприятием, должна учесть отраслевые осо­ бенности предприятий.

У действующих предприятий, как правило, значительны организационно-структурные различия, т .е . размеры предпри­ ятия, состав основных и вспомогательных цехов, возраст, квалификация и опыт работающих, возраст и состав оборудова­ ния. В каждой отрасли существующая техника, технология, организация производства и труда обуславливает минимально допустимые размеры предприятия. В зависимости от типа про­ изводства (массового, серийного, единичного) минимально допустимый размер предприятия определяется или производи­ тельностью автоматической линии, или суммарной загрузкой уникального оборудования при двухсменной работе не менее чем на 80-85%.

Размер предприятий влияет на структуру органов управ­ ления.

Оптимальный размер машиностроительного предприятия определяется, например, по минимуму приведенных затрат на единицу продукции. Так, для предприятия по производству башенных кранов минимально допустимый размер определен в 250 кранов в го д , а оптимальный - в 1500

^"Экономика машиностроительной промышленности

СССР". М ., "Машиностроение", 1968, с т р .139.

72

Признание минимально допустимого и оптимального раз­ мера предприятия неизбежно влечет за собой и признание оптимальных производственно-организационных и управленче­ ских структур предприятия. Действительно, если в машино­ строении размер предприятия определяется его производст­ венной мощностью, то все остальные параметры предприятия (количество и виды его оборудования, номенклатура продук­ ции) в свою очередь определяют структуру органов заводо­ управления.

Следовательно, дифференциация предприятий при опре­ делении количества отделов и сотрудников аппарата заводо­ управления должна осуществляться в пределах минимально до­ пустимого и оптимального размеров предприятия. В нашем примере заводы по производству башенных кранов могут быть

Нормы технологического обслуживания оборудования по производству продукции позволяют установить количество основных и вспомогательных работ, расход материалов, эле­

цию предприятия приходится пять и более операций, связан­ ных с нормированием, выпиской документов, первичных сче­ тов. Это лежит в основе объемов работ по реализации той или иной функции управления.

Поскольку на минимально допустимые и оптимальные раз­ меры предприятия, объединения, комплекса влияют объем пот­ ребности и технико-производственные особенности продукции, организационно-технический уровень производства, размеще­ ние сырьевой, топливно-энергетической базы и районов пот­ ребления продукции, сроки строительства и освоения произ­ водственной мощности, постольку нужно учитывать все эти факторы при разработке структуры органов управления пред­ приятием, объединением, комплексом.

На структуру управления влияют централизация и децент-

73

рализадия функций управления. В современных условиях на крупном промышленном предприятии в управлении участвуют более 20 структурных подразделений. Поэтому излишняя де­ централизация прав в решении практических задач ведет к увеличению затрат управленческого аппарата на согласование вопросов между различными службами. Целесообразно вопросы планирования, методологии учета и контроля решать центра­ лизованно, а вопросы оперативного управления - децентра­ лизованно.

Экономическая реформа предполагает большую дифферен­ циацию проблем, решаемых централизованно и децентрализо­ ванно. Современное развитие промышленного производства требует дифференциации прав для решения экономических, технических и организационных вопросов на различных уров­ нях управления. Известно, что децентрализация прав по планированию объема реализации продукции, прибыли и уровня рентабельности предприятия приводит к расширению эконо­ мических служб предприятий. Децентрализация вопросов сбы­ та потребовала расширения службы сбыта на предприятиях, в объединениях.

Структуры органов управления предприятием, объедине­ нием, комплексом определяется уровнем технической, органи­ зационной и методологической работы. Например, специали­ зация производства, концентрация его может значительно облегчить деятельность органов управления, уменьшить объем их работы за счет упрощения учета и сокращения документо­ оборота. Рациональная организация складского хозяйства, упорядочение работы службы снабжения уменьшает затраты времени бухгалтеров, экономистов на выписку, регистрацию и поиск первичных документов по учету материалов. Напри­ мер, основные трудности в учете материалов возникают при подборе приходных ордеров и счет-платѳжных требований в бухгалтерии на поступившее сырье и материалы. Специализа­ ция складов материалов и готовой продукции позволит об­ легчить группировку приходных ордеров и счет-платежных требований и , следовательно, уменьшить затраты труда по учету поступления и расхода сырья и материалов.

74

Наличие большого количества ставок налога с оборота, трех различных счетов в банке (спецссудный, расчетный, по децзачетаи) усложняет работу бухгалтерии и финансового отдела. Значительно влияние методологии бухгалетреного

учета на объем и сроки выполнения операций по учету мате­ риалов, затрат на производство и реализацию продукции. Упо­ рядочение форм бухгалтерского учета - одна из методологи­ ческих проблем, решение которой дает наибольший выигрыш в экономии времени сотрудников бухгалтерии.

, Важным направлением совершенствования структуры орга­ нов управления является четкая специализация служб. Глав­ ный инженер и подчиненные ему отделы должны быть освобож­ дены от оперативного руководства ходом производства и сос­ редоточены на решении вопросов технической реконструкции,

обновления изделий и т .д .

Определение пределов юридической самостоятельности отделов, цехов, участков, предприятий, филиалов, объедине­ ний и разработка положений об отделах и службах способст­ вует совершенствованию структуры органов управления пред­ приятием, объединением.

Организационная структура производственного пред­ приятия, объединения не является чем-то неизменным. Изме­

‘развивающийся процесс, который не может заканчиваться на , каком-либо этапе.

Факторы, определяющие структуру органов управления • комплексами, производственными объединениями,недостаточно

исследованы. Наибольшее влияние на структуру органов управ­ ления комплексе оказывают функции управления, место и роль комплекса в отрасли промышленности, его производст­ венно-технические, организационные экономические и имуще­ ственные связи, уровень централизации и децентрализации прав и ответственности за решение вопросов. Кроме того , на

75

структуру органов управления комплексом влияют факторы, зависящие от характера, размера и территориального разме­ щения предприятий, входящих в состав комплекса, от трудо­ емкости продукции, уровня специализации, механизации и ав­ томатизации производства, труда и управления.

В каждом отдельном случае в организационной структуре управления должны непременно учитываться специфические особенности промышленного комплекса (объединения), связан­ ные с его производственной структурой, степенью специали­ зации и кооперирования, объемом и характером выпускаемой продукции, территориальным размещением подразделений, сте­ пенью сложности внешних связей , техническим условием про­ изводства и управления. Вместе с тем имеются общие черты методов проектирования организационного механизма, кото­ рые, на наш взгляд, отражают и воплощают научный подход к формированию органов управления, установлению взаимосвя­ зи между ними, определению содержания управленческих за­ дач и функций.

Прежде всего следует подчеркнуть, что методы проекти­ рования должны ориентироваться на всемерную реализацию в структуре системы целей комплекса. Это означает, что на всех этапах проектирования следует исходить из необходи­ мости формирования гибкого и динамического организацион­ ного механизма, призванного обеспечить:

-удовлетворение потребностей народного хозяйства в продукции комплекса в соответствии с государственными пла­ нами ;

-ускорение научно-технического прогресса в производ­

стве и в моделях выпускаемой продукции; - постоянное повышение экономической эффективности

производства и всех видов деятельности; - планомерное социальное развитие коллектива работ­

ников.

Эти цели лежат в основе не только выявления состава и соподчиненности подразделений и работников в системе управления комплексом, но и (что особенно важно) подроб­ ной разработки механизма функционирования этой системы.

76

Здесь принципиально важной становится реализация одного из рассмотренных принципов - комплексной увязки всех видов деятельности на основе рационального распределения ответ­ ственности и процедур принятия решений.

Другой не менее важной исходной точкой проектирования является четкое выделение составных частей создаваемого организационного механизма и определение последовательно­ сти их проработки. Такими элементами объекта проектирова­ ния применительно к крупному промышленному комплексу (на­ пример, КамАЗу) можно считать:

а) состав подразделений и работников в аппарате уп­ равления всем комплексом, в заводоуправлениях и производ­ ственных подразделениях;

б) формулировку и распределение целей и задач между ними, увязку с общими целями комплекса;

в) распределение видов управленческой деятельности (функции) между структурными подразделениями;

г) потоки информации, связи и документооборот в орга­ низации;

д) отношения между полномочиями, ответственностью, правами подразделений и работников в структуре управления.

Начальной точкой проектирования структуры является не набор общепринятых органов управления (функциональных и линейных) и распределение между ними задач (как это дела­ ется повсеместно), а прямо наоборот - определение всей системы целей комплекса и уже на этой основе формирование органов, ориентированных на достижение установленных це­ лей. Сначала - цель, а затем - механизм для ее достижения. Причем дл КамАЗа создавалась не только система целей, но и по каждой цели и подцели определялись показатели (ко­ личественные и качественные) их достижения.

Вместе с тем цели комплекса не отрываются от функций и задач, объективно существующих по каждому виду .деятель­ ности. Поэтому структура управления создается одновремен­ но двумя путями: сверху вниз (от целей к орсанам и функ­ циям ) и снизу вверх (от функций и задач к органам, ориен­ тированным на цели ). Поэтому параллельно ведется и разра­ ботка системы целей, и определение функций и задач по о с -

77

0

новным видам деятельности.

Как показывает практика управления крупными предпри­ ятиями, ответственность за узловые, перспективные и за те­ кущие, оперативные решения, как правило, возложена только на высшие звенья управления. В процессе же руководства оперативные вопросы преобладают над узловыми, перспектив­ ными в силу их множества и безотлагательности.

Применительно к промышленному комплексу следует исхо­ дить не из сложившихся соотношений централизации в управ­ лении производством, когда роль низовых и средних звеньев в принятии решений сведена до минимума, а высшее звено перегружено всеми видами решений - оперативными и страте­ гическими. Правильным является курс на формирование высше­ го уровня, ориентированного на крупные производно-хозяйст­ венные и научно-технические решения, и среднего уровня уп­ равления с правами и ответственностью за обеспечение и результаты деятельности комплекса в целом и отдельных его звеньев.

Кроме того, в каждом из функциональных блоков преду­ сматриваются организационные условия для полноценного осу­ ществления как перспективных, так и текущих задач.

Распространенные структуры управления предприятиями и объединениями построены преимущественно по вертикальной соподчиненности. Организационно они не приспособлены к решению комплексных задач, поскольку в них рассеивается ответственность между разными подразделениями. В этих условиях любые вопросы комплексного, межфункционального характера (а их становится все больше и больше) решаются только на высшем уровне, поскольку нет структурных усло­ вий, дающих возможность решать их на более низких уровнях.

С учетом масштабов и сложности взаимосвязей внутри комплекса важным вопросом становится создание гибкой и ди­ намичной системы "горизонтальной" координации для согласо­ вания усилий отдельных звеньев, для выполнения общих комп­ лексных задач для нескольких подразделений. Предлагается целый ряд новых организационных решений, позволяющих со­ четать "вертикаль" управления с его "горизонталью" для

78