Файл: Маркетинговые структуры предприятия (теоретические аспекты)(ущность и эволюция концепции маркетинга).pdf

По мнению специалистов, доля импорта в общем объеме российского рынка ЛКМ составляет 25%. Однако в последние два года, включая 2016г. (ориентируясь на предварительные оценки внешнеторговых операций), импорт прирастал небольшими темпами. Зато показатели экспорта РФ увеличиваются, поскольку развивающиеся рынки стран СНГ охотно поглощают российскую лакокрасочную продукцию средней и низкой ценовых категорий. Основными рынками сбыта для России являются Казахстан (подавляющая доля), Украина и Узбекистан.

Потребители: в связи с мировым финансово-экономическим кризисом и рецессией рост цен на строительно-отделочные материалы отечественного производства отсутствует, цены на отдельные группы товаров периодически снижаются в течение года; на импортные материалы – изменение цен происходит из-за динамики курса валют, а так же в ноябре 2016г. Отмечен рост цен из-за увеличения ввозных таможенных пошлин; покупательная способность населения значительно снизилась, покупатели переориентируются на товары эконом-класса. Так как товары данной ценовой категории преобладают в ассортименте ООО «Техносервис», спрос на продукцию предприятия должен оставаться стабильным.

Подробно демографический профиль потребителей рассмотрен в пункте 2.1 данной главы.

- Конкуренты: основные конкуренты ООО «Техносервис» компании, пришедшие на рынок 10-15 лет назад, прошедшие достаточно сложный путь развития и прочно закрепившиеся на рынке оптовой торговли строительно-отделочными материалами. Среди приоритетных конкурентов можно выделить компанию «Вертикаль», так как данное предприятие ведет деятельность практически на всех целевых сегментах рынка, что и ООО «Техносервис», а так же компании «Сатурн», «Трейси», «Лакра», «Базис-Пром», «Ника-Строй», «Техно-Ресурс». «Вертикаль» и «Сатурн» можно отнести к рыночным лидерам, остальные - к рыночным последователям.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (таблице 2.15).

В таблице приведена сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности. Каждый фактор в таблице получает оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Для проведения экспертной оценки была сформирована группа экспертов из наиболее квалифицированных работников фирмы

Таким образом, по мнению экспертов, конкурентоспособность фирмы ниже конкурентоспособности лидера (60/41-1)х100=46% и выше аутсайдера на (1-41/37)х100=11%. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что основной конкурент (Вертикаль) обладает наибольшей рыночной силой и является безусловным лидером рынка. Данная компания является наиболее опасным конкурентом для ООО «Техносервис», так как, обладая значительными финансовыми и кадровыми ресурсами, использует стратегию захвата рынка, ведет агрессивную сбытовую и ценовую политику (в т.ч. демпинг).

В целом, можно отметить, что интенсивность конкуренции на рассматриваемом рынке очень высокая.

В связи с кризисом, явно прослеживается давление со стороны покупателей (рыночная власть покупателей), требующих все более низких цен и дополнительных скидок, что приводит к уменьшению рентабельности бизнеса ООО «Техносервис».

Таблица 2.15

Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

К ключевым факторам успешной деятельности и возможности побеждать в конкурентной борьбе на рассматриваемом рынке, по мнению автора можно отнести: отработанные технологии продаж и логистических процессов, наличие сбалансированного ассортимента, гибкой ценовой политики, наличие прямых контактов с лидерами отрасли (отечественными и зарубежными) производителями, наличием квалифицированного персонала.

Дальнейшее увеличение конкурентоспособности возможно за счет детального изучения стратегий лидеров рынка и тщательно выработанной собственной маркетинговой стратегии.

- Поставщики: ООО «Техносервис» имеет стабильные связи с поставщиками, основанные на продолжительных деловых отношениях; имеются в наличие альтернативные источники поставок; ценовые условия поставок требуют дальнейшего улучшения, но в виду относительно небольших объемов производимых закупок и регулярной просрочкой оплаты за поставленный товар, добиться дополнительных преференций от поставщиков является трудновыполнимой задачей.

В перспективе компания рассматривает для себя существующую возможность обратной вертикальной интеграции с одним из предприятий - изготовителем ЛКМ.

Способность компании к адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды зависит от состояния внутренней среды компании. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов компании, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды деятельности компании позволяет вывить слабые и сильные стороны и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития компании.

В ходе проведения анализа внутренней среды уделялось внимание следующим факторам:

- Организация управления: организационная структура предприятия была подробно рассмотрена в пункте 2.1 данной главы; методы и порядок принятия основных видов решений в компании обусловлены авторитарным стилем руководства, соответственно большинство решений принимается директором (собственником компании). По мнению автора, квалификация высшего менеджмента недостаточна высока, что является прямым следствием отсутствия на предприятии как системы - стратегического планирования, а так же неэффективного финансового планирования деятельности. В то же время, персонал среднего уровня – менеджеры по продажам/закупкам, маркетолог и др., обладают достаточным опытом и квалификацией.

- Система маркетинга предприятия будет рассмотрена в пункте 3 данной главы.

- Финансы, состояние отчетности, кадры и основные показатели деятельности были рассмотрены в пункте 2.1 данной главы. Можно отметить, что в целом компания испытывает нехватку финансовых ресурсов, и, следовательно, не всегда может извлечь выгоду из конкретных возможностей, предоставляемых рынком.

Так же, ограниченность ресурсов, как финансовых, так и трудовых, значительно затрудняет ведение конкурентной борьбы предприятия.

- Организационная культура: ценности организации заключаются в сплоченности коллектива, стабильности предприятия, большом стаже работы в компании.

Можно отметить недостаточно отработанную систему мотивации на предприятии, которая в силу своей «непрозрачности» не всегда способствует выполнению своей основной функции. По мнению автора, развитию компании препятствуют такие факторы, как неверный стиль руководства и низкий уровень мотивации персонала, а так же сильное конкурентное давление, оказываемое лидером рынка.

3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

3.1. Разработка плана маркетинга для компании

Выбор той или иной маркетинговой стратегии является важным решением в деятельности компании, определяющим ее дальнейшее деятельность, поведение на рынке, тактические задачи. Маркетинговые стратегии позволяют связать текущую ситуацию организации с теми долгосрочными целями, которые компания хотела бы достичь в определенной перспективе, и выстроить разумную линию поведения на рынке с опорой на имеющиеся ресурсы и оптимальные схемы управления.

Маркетинговая стратегия должна точно соответствовать корпоративной стратегии, отражать основные цели компании и продвигать основные ценности. В рамках выбранной маркетинговой стратегии разрабатываются продуктовая и коммуникационная стратегии, стратегии ценообразования и дистрибуции.

Маркетинговая стратегия является программой поведения компании на выбранном сегменте рынка. Именно поэтому разработка стратегии и выбор того или иного стратегического варианта невозможны без более или менее детального анализа состояния рынка, конкурентного окружения и положения компании на данном сегменте. Аналитическое обоснование маркетинговой стратегии должно включать в себя анализ следующей информации:

- о данном рынке и его сегментах;

- о конкурентной ситуации и стратегиях наиболее сильных игроков;

- о текущем состоянии компании и имеющихся ресурсах всех типов;

- об общей макроэкономической ситуации и тех факторах, которые оказывают влияние на данные сегменты рынка.

Таким образом, первый этап разработки маркетинговой стратегии включает в себя проведение маркетинговых исследований по указанным направлениям, внутреннюю диагностику ресурсов компании, анализ текущей корпоративной стратегии и долгосрочных целей компании.

Данные исследования были проведены в главе 2 настоящей работы.

На следующем шаге разрабатывается несколько вариантов маркетинговой стратегии, представляющих разные сценарии поведения на рынке, по-разному использующих ресурсы компании и текущие конкурентные преимущества. Выбор наиболее оптимального варианта стратегии производится по критериям, отражающим важность достижения тех или иных задач для компании в целом, ценность тех или иных ресурсов для данной организации и др.

Дальнейшая работа со стратегией подразумевает разработку конкретных планов по каждому из направлений и разработку системы оценки показателей.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых

конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики с помощью формальных методов анализа. Одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге является SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие с помощью согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). На основе результатов анализа внутренней и внешней среды, проведенного во 2-й главе курсовой работы, SWOT-анализ (табл. 3.1) позволит нам структурировать сильные и слабые стороны фирмы и сопоставить их с потенциальными возможностями и угрозами. Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности компании, а так же определение возможных «узких мест» на пути ее развития. Матрицу SWOT-анализа составим в отношении ведущего конкурента.

Таблица 3.1

Матрица SWOT – анализа