Файл: Содержание Этапы разработки и внедрения технологии подбора персонала.docx

6. Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом. Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.

7. Аттестация – процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.

8. Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% – это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.

9. Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.

10. Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.

---

11. HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений. Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.

---

7. Этапы разработки и внедрения технологии оценки персонала

Рассмотрим этапы разработки и внедрения технологии оценки персонала.

1. Принятие решения о создании и внедрении новой технологии оценки персонала. Порядок действий: следует обязательно определиться, какие цели преследует оценка персонала и как ее внедрение повлияет на мотивацию сотрудников. Для выявления и понимания основных факторов оказывающих, мотивирующее воздействие на сотрудников, необходимо предварительно провести небольшое исследование, к примеру, анкетирование сотрудников. Силами специалистов HR-департамента можно осуществить подготовку и проведение небольшой презентации для линейных руководителей компании о том, какие преимущества и недостатки имеются у разных методов. Затем руководство организации принимает решение о целесообразности внедрения системы и методах ее проведения. В рабочей группе по внедрению системы оценки персонала в компании могут участвовать рядовые сотрудники

2. Создание рабочей группы. В ее состав должны входить представители руководства среднего звена, специалисты HR-службы, юридического отдела компании. Возможно присутствие внешних консультантов, если принято решение об их привлечении. Несомненный ряд преимуществ принесет включение в состав рабочей группы рядовых сотрудников. Задача рабочей группы – подготовить и представить руководителям компании подробный план действий по созданию и внедрению системы.

3. Выбор методов оценки и разработки прототипа. Формирование самой системы оценки персонала также должно происходить в несколько последовательных действий. Необходимо разработать систему корпоративных компетенций, иногда для этого требуется привлечение внешних консультантов. Разработка системы оценки влечет за собой уточнение или обновление ряда управленческих инструментов компании:

4. Доработка технологии оценки персонала и подготовка документов HR-департаментом. Все действия на данном этапе полностью выполняют сотрудники HR-департамента. Специалисты по персоналу должны подготовить ряд следующих документов:

---

– положение об оценке персонала. данный документ описывает цель проведения процедуры, ее регламент и сроки проведения;

– оценочные формы. выбор метода оказывает влияние на структуру оценочных форм. В зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций форма оценки может быть одинаковой или разной для всего персонала;

– инструкции для руководителей и работников. в содержании инструкции должно быть подробное описание всех этапов оценки – от подготовки материалов до предоставления обратной связи.

5. Информационная поддержка системы оценки внутри организации с проведением обучения для оценивающих руководителей. Это могут быть публикации информационных сообщений, статей в корпоративной прессе, на сайте организации. Специалистами службы по персоналу в это же время должны проводиться обучающие семинары для линейных руководителей среднего звена. Заранее следует составить и разослать график проведения обучающих семинаров.

6. Стадия доработки. На обучающем семинаре тренеры должны фиксировать все предложения менеджеров по совершенствованию системы оценки. После того как предложения собраны, участники рабочей группы обсуждают предложенное и вносят необходимые коррективы.

7. Обучение персонала компании. Численность участников групп обучения сотрудников составляет порядка 10-12 человек. В состав группы могут входить работники разных подразделений одного должностного уровня. В обучении рядового персонала применяется та же схема, что и для обучения линейных руководителей, с той разницей, что подача материала осуществляется с позиции труда работников. По итоговым результатам данного этапа также возможны некоторые коррективы системы.

8. Пробное проведение оценки персонала. При первом пробном проведении оценки желательно использовать пилотную группу. Во время проведения оценочных действий главная задача специалистов HR-департамента заключается в оказании консультационной поддержки и руководителям и сотрудникам.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач оценки персонала. После определенного промежутка времени (например, через год) у менеджеров собирают отзывы и комментарии об эффективности проведенной оценки персонала, отражают их рекомендации в едином документе. Затем, на основе обратной связи, проводят обсуждение необходимых поправок системы с руководителями организации. В качестве последнего шага – окончательно дорабатывается система оценки, исправляются ее недостатки и упущения.

---

---