Файл: Содержание Этапы разработки и внедрения технологии подбора персонала.docx

• 
  рациональное чередование работы с отдыхом необходимо проводить на всех без исключения видах работ;
  
• 
  необходимо придерживаться единых принципов и методологии определения количества и продолжительности перерывов на отдых, не зависимо от регламентированного периода работы. При сокращении длительности рабочей смены потребность в отдыхе не уменьшается, а наоборот, возрастает, так как при этом, как правило, повышается интенсивность труда;
  
• 
  перерывы на отдых должны быть, как правило, регламентированы. Это повышает их эффективность. Перерывы по усмотрению работников и случайные простои из-за плохой организации труда и производства не могут считаться полноценным отдыхом, так как приводят к нарушению рабочего динамического стереотипа, вызывают отрицательные эмоции, а это в свою очередь, повышает утомляемость;
  
• 
  отдых должен предоставляться в такой форме и такой продолжительности, чтобы он максимально ограничивал развитие утомления, обеспечивал высокую работоспособность на протяжении рабочей смены.
  

При разработке сменного режима труда и отдыха исходят из установленной продолжительности рабочего дня. В настоящее время при нормальных условиях она, как известно, составляет 8 часов при общей длительности рабочего времени в течение недели в 40 часов. Разработка сменного режима труда и отдыха предполагает определение общей величины времени на отдых, его распределение на протяжении смены и установление характера отдыха.

---

35. Понятие среды в стратегическом управлении. Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Любая организация не работает сама по себе, т.е. не является изолированной от внешнего мира. Будучи системой, она находится в постоянной взаимосвязи и под влиянием других систем разного уровня.

Поэтому каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Чем сложнее, масштабнее организация, тем больше внимания приходится уделять менеджерам анализу организационной среды и учету ее влияния на эффективность управления. Традиционно выделяют внешнюю и внутреннюю организационную среду.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, дающий возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Классическая схема внутренней среды организации включает следующие переменные: цели, структура, задачи, технологии и люди.



Рисунок – Внутренняя среда организации

Причем все внутренние переменные находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Изменение одной из них может оказать влияние (положительное или отрицательное) на поведение другой или содержание всей внутренней среды организации.

Внешняя среда состоит из микросреды и макросреды. Сюда относят все факторы, объекты и процесс, находящиеся за пределами организации, но оказывающие влияние на ее деятельность. Микросреда: взаимоотношения компании с поставщиками, клиентами, посредниками, конкурентами и т.д. Макросреда: более крупные явления демографического, экономического, природного или политического характера.

Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внутренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше концентрируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла наиболее эффективно использовать свой внутренний потенциал, с целью выжить и добиться успеха в условиях неопределенности.

---

Наиболее известные методы анализа:

1. В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа.

Применяемый для стратегического анализа метод SWOT – аббревиатура от английских слов:

- сила (strength);

- слабость (weakness);

- возможности (opportunities);

- угрозы (threats).

Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде (табл. 4).

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Таблица - Содержание SWOT-анализа

Сильные стороны: - Выдающаяся компетентность; - Адекватные финансовые ресурсы; - Высокая квалификация; - Хорошая репутация у покупателей; - Возможность получения экономии от роста объема производства; - Защищенность от сильного конкурентного давления; - Подходящая технология; - Преимущества в области издержек; - Преимущества в области конкуренции; - Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации; - Проверенный временем менеджмент и др.

Возможности: - Выход на новые рынки или сегменты рынка; - Расширение производственной линии; - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - Вертикальная интеграция; - Возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - Остановка в развитии у конкурирующих фирм; - Ускорение роста рынка и др.

Слабые стороны: - Нет ясных стратегических направлений; - Ухудшающаяся конкурентная позиция; - Устаревшее оборудование; - Более низкая прибыльность, потому что… - Отсутствие некоторых видов ключевой квалификации и компетентности; - Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - Внутренние производственные проблемы; - Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - Отставание в области исследований и разработок; - Очень узкая производственная линия; - Слабое представление о рынке; - Конкурентные недостатки; - Низкие маркетинговые возможности; - Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии и др.

Угрозы: - Возможность появления новых конкурентов; - Рост продаж замещающего продукта; - Замедление роста рынка; - Неблагоприятная политика правительства; - Возрастающее конкурентное давление; - Затухание делового цикла; - Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - Изменение потребностей и вкуса покупателей; - Неблагоприятные демографические изменения и др.

---

 

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможности и угрозы. СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегии, обычно учитывается, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

---

Методологическое значение внешней среды в менеджменте:

- развитие ситуационного подхода;

- развитие системного подхода;

- стратегическое управление;

- управление изменениями в организации.

2. Известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические). Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окружения: среды дальнего и среды ближнего окружения.

3. Модель «7 – S» Mc-Kinsey может использоваться для оценки внешней среды организации. После анализа показателей основных компонентов внутренней среды организации строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» и определяется рыночная стратегия фирмы.

Матрица была разработана консалтинговой компанией Mc-Kinsey совместно с корпорацией «Дженерал Электрик».

 



Рис. -  Матрица McKinsey

 

4. Другим комбинированным методом, позволяющим оценить и проанализировать как внутреннюю среду организации, так и ее стратегические перспективы, является модель Надлера-Ташмена. Она определяет критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (рис. 13):

· решаемые задачи;

· структуры и системы (формальные и неформальные);

· культура организации;

· люди (их взаимоотношения и взаимодействия).



Рис. - Модель Надлера-Ташмена

 

Относительно этих элементов необходимо определить не только желаемое и текущее состояние, но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть того образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркивали ключевую роль лидера в управлении изменениями.

---