Файл: Содержание Этапы разработки и внедрения технологии подбора персонала.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.04.2024
Просмотров: 124
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. Этапы разработки и внедрения технологии подбора персонала
2. Характеристика современных технологий отбора персонала
3. Этапы разработки и внедрения технологии отбора персонала
4. Характеристика современных технологий адаптации персонала
5. Этапы разработки и внедрения технологии адаптации персонала
6. Классификация и характеристика современных технологий оценки персонала
7. Этапы разработки и внедрения технологии оценки персонала
8. Классификация и характеристика современных технологий увольнения персонала
9. Этапы разработки и внедрения технологии увольнения персонала
10. Классификация и характеристика современных технологий управления карьерой персонала
11. Этапы разработки и внедрения технологии управления карьерой персонала
12. Характеристика современных технологий профессионального развития персонала
13. Этапы разработки и внедрения технологии профессионального развития персонала
14. Оценка качества обучения персонала
15. Оценка качества управления карьерой
16. Правовое регулирование найма, расстановки и увольнения персонала
17. Личность в организации: понятие, индивидуально-психологические свойства, ценности, Я-концепция.
23. Научная организация труда: понятие, содержание, задачи и принципы
24. Устройство и планировка помещений: основные модели и принципы
25. Планировка рабочего места: принципы оснащения и оборудования
26. Нормирование труда как элемент организации труда
28. Делегирование полномочий: определение и основные правила
29. Локальные нормативные акты в сфере организации труда
30. Профессиональное выгорание: понятие и сущность
31. Безопасность организации: определение, направления безопасности
32. Охрана труда. Законодательная база безопасных условий труда
33. Условия труда: опасные и вредные производственные факторы
34. Оптимальный режим труда и отдыха. Факторы, определяющие оптимальный режим труда
35. Понятие среды в стратегическом управлении. Методы анализа внешней и внутренней среды организации
36. Формирование стратегических целей и стратегии управления персоналом. Виды стратегий
37. Взаимосвязь стратегии и политики управления персоналом
38. Оценка конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала
39. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования
40. Особенности подбора и управления персоналом в консалтинге
41. Стандарты кадрового консалтинга
42. Кадровый аутсорсинг и тимбилдинг как консалтинговые услуги
43. Внешнее обучение как направление кадрового консалтинга
44. Аудит персонала: методология, практическая работа аудитора по персоналу
47. Разработка правил внутреннего трудового распорядка в организации
48. Документы по личному составу. Организация архивного хранения кадровых документов
49. Безопасность жизнедеятельности: безопасность личности, общества и государства
50. Роль физической культуры в обеспечении здоровья персонала
С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.
Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.
Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.
Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.
Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.
Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.
Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).
Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.
С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.
Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.
Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.
Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес-процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.
Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy-season (январь - апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды
рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).
В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:
1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;
2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.
Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.
41. Стандарты кадрового консалтинга
Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.
В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами –задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения. Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители. Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель –носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара –рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности –технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.
Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика.
Задача консультантов:
1) Выявление организационно-управленческих проблем;
2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;
3) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации;
4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.
Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план.
Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами: Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу. Консультация по ресурсам – это экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены. Консультация по процессу –это организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.
Этапы консалтинга:
1 диагностика (выявление проблем). Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:
-
организации производства; -
состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; -
информационным потокам и связям на предприятии; -
элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.); -
организации управления предприятием в целом