Файл: Совершенствование системы контроля в отеле.doc

Каждую неделю, в понедельник, в течение 40-60 минут в отеле проводится совещание. Участвуют все крупные эксперты, выслушивают отчеты о проделанной за неделю работе, дают новые указания, сообщают новости и т.д. После этой встречи каждый менеджер провел совещание непосредственно в своем отделе, и вся информация была доведена до его подчиненных. Сертификация рабочих мест отеля «Чайка» предназначена для определения количества материальных и этических стимулов и определения кандидатов на повышение по службе и увольнение. Аттестация рабочего места бухгалтера проводится каждые два года. Сотрудники либо повышают свою категорию, либо ее получают те сотрудники, у которых категории нет.

Профессиональное развитие. Целью повышения квалификации специалистов отеля «Чайка» является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с национальными образовательными стандартами и требованиями новых условий ведения бизнеса.

Главный бухгалтер и начальник отдела планирования проходят повышение квалификации в центре подготовки руководителей каждые два года. Частота участия администраторов в курсах повышения квалификации еще ниже - один раз в три года в центре повышения квалификации в Дзержинске, что предусмотрено контрактом.

---

2.3. Выявленные недостатки управления отеля

В гостинице за минувший год участились кражи, как из номеров (вещи постояльцев, имущество отеля, т. п.). Конечно, это упущение службы безопасности отеля. На наш взгляд, необходимо предусмотреть централизованную систему видеонаблюдения. Система должна обеспечивать возможность наблюдения в реальном масштабе времени и записи происходящего для последующего изучения.

Предусмотреть установку видеокамер в следующих местах:

— въезд на автомобильную стоянку;

— переход от стоянки в гостиницу;

— главный вход в гостиницу;

— служебный вход в гостиницу;

— главный холл и зона регистрации постояльцев;

— лифтовые холлы;

— зона разгрузки продуктов и имущества;

— оконечные двери пожарных выходов (снаружи);

— зона камеры хранения (депозитария);

— холлы конференц–залов;

— холл фитнес–центра.

В лифтовых холлах и на лестничных клетках (на жилых) этажах видеокамеры следует размещать таким образом, чтобы двери номеров не попадали в поле зрения камер.

Обеспечить запись всех видеокамер на видеомагнитофон. Главные мониторы наблюдения, коммутационное оборудование и записывающие устройства установить в помещении службы безопасности или дежурного администратора.

Предусмотреть рабочее место для просмотра и документирования видеоинформации. К недосмотру инженера по энергоснабжению и инженерным сетям можно отнести частую поломку лифта. Поэтому мы рекомендуем наладить систематическое обслуживание лифта специальными службами [23].

Преимущества системы управления персоналом отеля:

1. Уровень текучести кадров невелик.

2. Соблюдайте все обязательства компании перед каждым сотрудником.

3. Существует корпоративная и организационная культура, и ее предпосылкой является определенный кодекс поведения для каждого сотрудника отеля и взаимопомощь.

4. Неформальные обмены на высоком уровне - совместные визиты для командных праздников, проведения досуга и культурных мероприятий.

К недостаткам системы управления персоналом «Чайка» относятся:

1. Отсутствие фиксированной стратегии управления персоналом в соответствии с бизнес-стратегией.

---

2. Отсутствие развития талантов связано с небольшим количеством образованных сотрудников и низкой степенью переподготовки и повышения квалификации персонала по специальной подготовке.

Общие выводы, сделанные по результатам анализа системы управления персоналом, могут быть использованы в качестве обоснования необходимости ее совершенствования.

Стимулирование трудовой деятельности отеля «Чайка» основано на следующих принципах:

1. Мотивация, которая движет человеком, всегда носит личный характер.

2. Мотивация не ограничивается одним фактором. Мотивация - это всегда сложная вещь. В современном менеджменте принято выделять по крайней мере три-четыре основных мотивирующих фактора.

3. Мотивации, потребности и ценности изменятся. Изменения могут происходить с развитием человека и влиянием внешних условий.

Система вознаграждения «Чайки», как и многих других сервисных организаций, состоит из административных, экономических и социальных методов. Особенностью этой системы стимулирования является то, что система управления организацией хорошо отлажена и имеет высокий уровень развития. В то же время следует учитывать, что в процессе интеграции деятельности отеля «Чайка» потребуется существенно пересмотреть некоторые внутренние нормативные и обучающие документы. Следует отметить, что создание и трансформация систем стимулирования на предприятии - это процесс, распределенный по времени. В частности, в Приложении 2 представлена история формирования действующей системы поощрений отеля «Чайка» [23].

Приложение 2 знакомит с историей внедрения элементов системы вознаграждений в практику отелей «Чайка», доказывая развитие системы и систематическую и непрерывную работу по повышению энтузиазма сотрудников.

Судя по классификации потребностей Маслоу, средняя личная оценка важности групп личной мотивации сотрудников отеля «Чайка» (рассчитанная в процентах от наивысших 100% каждой группы) выглядит следующим образом: физиологические потребности -80%; потребности в безопасности - 90%; принадлежность к социальным группам -30%; уважение (самооценка, успех, статус) потребности -40%; потребности в самовыражении -50% (распространено среди высшего руководства). Высокая важность материальных потребностей в основном связана с возрастной структурой персонала. Понятно, что в возрасте от 18 до 36 лет заработная плата является основным стимулирующим фактором для работы. Кроме того, учитывая, что доля женщин в штате самая большая, особое внимание уделяется необходимости стабильной мотивации, которая также активизируется за счет небольшого, но постоянного повышения заработной платы. В дополнение к другим методам экономического стимулирования отели «Чайка» также предлагают скидки на проживание в сети отелей.

---

В отеле «Чайка» был проведен опрос, чтобы определить наиболее эффективный способ повышения мотивации с точки зрения сотрудников компании. В этом случае предполагаемая сумма составляет более 100%, поскольку сотруднику предлагается выбрать несколько вариантов. Следует отметить, что лидирует рост заработной платы (81% работников) [23].

Поэтому при анализе материальной мотивации отеля «Чайка» были обнаружены следующие проблемы. Система заработной платы отеля «Чайка» не соответствует его специфическим обстоятельствам и потребностям его сотрудников. Используемая система компенсации, основанная на времени, имеет существенные недостатки. Во-первых, сотрудникам фактически платят только за то, что они остаются на работе, поэтому нет стимула для высокоэффективной работы. Во-вторых, трудно увязать оплату с результатами работы. В-третьих, необходимо контролировать рабочий процесс. Проблема высокой текучести кадров обычно характерна для всех организаций индустрии гостеприимства. Неконкурентоспособное вознаграждение обслуживающего персонала играет важную роль в этом отношении. Опрос сотрудников, проведенный в период исследования, показал, что удовлетворенность сотрудников существующей системой стимулирования была низкой. Большая часть сотрудников выразила желание сменить место работы, если есть такая возможность. Это показывает, что необходимо создать такую систему стимулирования, главным образом, для удержания сотрудников компании

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы контроля в отеле на примере отеля «Чайка»

---

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы контроля в отеле

В работе отеля «Чайка» используются современные методики и информационные технологии поиска и подбора персонала. Изучение деятельности предприятия проходило в непосредственном контакте с руководством и сотрудниками.

На данном предприятии было замечено, что руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Инициатива сотрудников поощряется, что стимулирует команду к продуктивной дальнейшей работе, способствует обмену мнениями для достижения взаимопонимания.

В процессе беседы с сотрудниками выяснилось, что подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. Основная функция руководителя данного предприятия состоит в координации и ненавязчивом контроле, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником.

Сотрудники отмечают, что все вопросы решаются совместно, каждый имеет полное право высказать свое мнение, предложения.

В этом коллективе редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений.

Все это говорит о том, что в данном коллективе преобладает демократический стиль управления.

Исходя из данных, полученных нами в процессе беседы с коллективом предприятия, мы можем сделать вывод о том, что это вполне благополучное предприятия с устойчивым психологическим климатом внутри коллектива. Чувствуется взаимопомощь, сплоченность коллектива. Руководство заботится о постоянном повышении уровня знаний своих сотрудников, повышении квалификации, что не может отрицательно сказываться на работу всего предприятия.

Это модель успешного предприятия, в котором руководитель и сотрудники - одно целое. Мы пришли к выводу, что этому поспособствовал именно стиль управления, выбранный руководителем.

---