Файл: Франчайзинг в россии в отрасли фастфуд.docx

Формат заведения фастфуда бывает разный. Поделить их можно на две группы.

Первая: рестораны в отдельной постройке, либо на первых этажах зданий. Также рестораны расположены на в ТЦ.

Вторая: киоски, фургончики, уличные постройки.

В зависимости от того, какой вид заведения будет выбран, зависит и необходимость в большом помещении. На это влияет количество блюд в меню и прогнозируемая проходимость ресторана.

Одна из проблем, с которой столкнутся новички в отрасли — это нехватка площади для организации своего дела. Площадки в местах с хорошей проходимостью уже заняты конкурентами. Цена на аренду помещения в связи с кризисом увеличилась. Особенно это касается заведений, расположенных в зонах питания в ТЦ. Свои ставки арендодатели снижать отказываются, в то время как из-за кризиса посещаемость ТЦ падает, что в целом ухудшает экономику даже тех точек, которые входят в состав крупных сетей.

Тем временем нестационарные предприятия питания (фургончики, ларьки и т.п.) подвергаются жесткому регулированию со стороны государства. В Москве идет борьба с торговыми точками, которые власти посчитали незаконной постройкой. К тому же, у таких объектов возникают проблемы с соблюдением санитарных предписаний, из-за невозможности подключения воды, электричества, канализации.

Большое внимание в бизнесе уделяется подготовке персонала. Крупные предприятия тратят на это огромные средства. Существуют большие учебные центры, которые занимаются не только подготовкой работников, но и более высоких уровней сотрудников. Это позволило создать многоступенчатые программы подготовки для новых кадров, что в последствии отражается на качестве производства и обслуживания.

Основной проблемой фастфуд заведений является текучка кадров. Поэтому процессы внедрения новых сотрудников должны проходить быстро и безболезненно для организации.

Большое значение в предприятиях питания имеет выбор поставщиков. На выбор поставщика влияют следующие критерии:

1) Цены на продукты и товары

2) Хорошая репутация в отрасли

3) Надежность поставок и их объем.

Большинство сетей старается не менять своих поставщиков. Особенно тех, которые поставляют продукты питания, ведь это может повлияет на вкус продукции предприятия.

Хороший пример в выборе поставщика демонстрирует «Крошка-Картошка», которая полностью создала систему своих поставщиков.

---

Таблица 2

Результаты анализа общей ситуации в отрасли

Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1) Большое количество потребителей	1) Большая конкуренция
2) Участие организаций сферы общественного питания в спонсорстве и поддержке международных соревнований	2) Сложность выхода на рынок
3) Развитие других отраслей	3) Текучесть кадров
4) Постоянное улучшение качества продукции и обслуживания	4) Дорогое оборудование
5) Сотрудничество с отечественными предприятиями	5) Необходимость в большом количестве торговых точек
6) Развитый франчайзинг	6) Законодательство
7) Работа с надежными поставщиками

Иногда предприятиям приходится прибегать к поиску нового поставщика. Это происходит, когда старый поставщик перестаёт устраивать организацию, по какому-либо признаку или из-за невозможности поставлять новые продукты.

К факторам внутренней среды ресторана «Крошка-Картошка» относятся:

- структура ресторана;

- кадровый менеджмент в ресторане;

- маркетинговая деятельность ресторана;

- производственная деятельность ресторана;

- качество услуг и обслуживания в ресторане;

- инфраструктура ресторана.

Рассмотрим организационную структуру ресторана «Крошка-Картошка» (рисунок 2).

Директор - лицо, которое выполняет все административную деятельность предприятия. Планирование бюджета, разработка бизнес плана, прием сотрудников на работу, заключение договоров с внешними предприятиями и т.д.

1 ассистент. Человек, который занимает эту должность, является заместителем директора. По сути, он связующее звено, между директором и остальными менеджерами. 1 ассистент занимается, как работой директора, так и руководством смены, то есть работает на производстве.

---

2 ассистент. Основная деятельность - это управление сменой. Но помимо этого, каждый второй ассистент отвечает за подразделение. Существует четыре типа подразделений:

- инвентаризация;

- расписание;

- LRM, кассовая комната;

- обучение.

На работу с подразделением выделяется одна смена в неделю.

Директор


1 ассистент





2 ассистент


2 ассистент



2 ассистент


2 ассистент


Свинг менеджеры

Свинг менеджеры

Свинг менеджеры

Свинг менеджеры

---

Работники


Рисунок 2 – Организационная структура ресторана «Крошка-Картошка»

Свинг менеджер. В основном, их деятельность - это контроль за определенным участком. Таких участков может быть четыре: производство, обслуживание, зал. Опытные свинг менеджеры могут отвечать за управление сменой, если они были этому обучены. Также свинг менеджер может помогать в работе с подразделениями.

Работники. Основная часть персонала предприятия. После приема на работу, человека обучают на какой-либо участок. Участком имеется несколько:

1) Прилавок. Работа на кассе, сбор заказов, работа на напитках и десертах.

2) Кухня. Работа на производстве, непосредственное приготовление продукции.

3) Зал. В зал обучают специальных сотрудников из подразделения LRM. Они должны создавать атмосферу гостеприимства. Помогать посетителям, раздавать детям шарики, проводить день рождения и т.д.

4) Ночная смена. Работники ночной смены готовят ресторан к открытию. Чистят оборудование, моют зал и т.д.

5) Доставка. Эти работники входят в подразделение инвентаризация. Их обязанности заключаются в том, чтобы: на этаже поддерживался запас продукции полуфабрикатов и упаковки, в складских помещениях был порядок, также они занимаются разгрузкой поставок.

6) Кассовая комната. Сотрудники этого подразделения

С декабря 2020 года в деятельности ресторана «Крошка-Картошка» наблюдаются негативные тенденции:

- количество посетителей снижается;

- растет себестоимость блюд;

- снижается выручка ресторана.

Цель деятельности ресторана «Крошка-Картошка» - максимизация прибыли и ограничение потенциальной конкуренции.

До конца 2020 года «Крошка-Картошка» использует ценовую политику «высоких цен». Это обусловлено тремя факторами:

- высокой ценой на сырье, технологией, местом производства и транспортировкой;

- восприятием продукта потребителями. Блюда ресторана «Крошка-Картошка» воспринимаются как высококачественный продукт и поэтому на него не может быть установлена низкая цена. Есть важные и существенные для потребителя выгоды, то он готов платить сверх «обычной цены» еще и «премиальную цену». Эти выгоды выражаются в полезности, которую потребитель видит в продукте;

---

- уровнями цен конкурентов. Если установить цены ниже, чем у конкурентов, потребители могут переключится на них, думая, что у блюд снизилось качество.

С января 2021 года «Крошка-Картошка» использует ценовую политику с ориентацией на издержки.

Преимущество определения цены по методу «издержки плюс прибыль» или «издержки плюс накидка» состоит в том, что собственные издержки для фирмы значительно легче определить, чем спрос. Методика их вычисления проста и доступна

Стратегическая цель ресторана «Крошка-Картошка» - наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости ресторана в течение всего дня.

Все вышеизложенное позволяет составить стратегическую карту.

Таблица 3

Стратегическая карта действий для ресторана «Крошка-Картошка» на 1 квартал 2022 года

Перспектива	Связь между процессами	Цели	Мероприятия
Финансы ресторана	Прибыльность	Прибыльный рост	Программа роста
Потребители	Удовлетворенность потребителя	Узнаваемый продукт	Рекламные и PR- акции
Развитие предприятия	Культура произ-водства, Активная ценовая политика	Взаимодействие финансового и производственного менеджмента	Улучшение ассортимента, ценообразования

В табл.4 проведем расчет основных технико-экономических показателей за 2019-2020 гг.

Таблица 4

Основные технико-экономические показатели ресторана «Крошка-Картошка»

№ п/п	Показатели	Значение показателей			Отклонение(+;-)		Темп роста, %
		2019 г	2020 г	2021 г	2020г/ 2019г	2021г/ 2020г	2020г/ 2019г	2021г/ 2020г
1	Выручка с НДС, тыс. руб.	301 590	335 205	543 960	33 615	208 755	111,15	162,28
2	Выручка, тыс. руб.	255 600	284 085	460 980	28 485	176 895	111,14	162,27
3	Валовой доход, тыс. руб.	191 610	207 585	362 115	15 975	154 530	108,34	174,44
4	Затраты, тыс. руб.	152 640	174 015	236 250	21 375	62 235	114,00	135,76
5	Прибыль от реализации, тыс. руб.	38 970	33 570	125 865	-5 400	92 295	86,14	374,93
6	Текущий налог на прибыль (20%)	7 794	6 714	25 173	-1 080	18 459	86,14	374,93
7	Чистая прибыль	31 176	26 856	100 692	-4 320	73 836	86,14	374,93

---