Файл: С личным составом в системе министерства внутренних дел российской федерации.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 735
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Раздел I. Теоретические основы воспитательной работы с личным составом в системе МВД России
Глава 1. Сущность воспитания и его место в формировании личности человека
Глава 2. Актуальные проблемы воспитательной работы с личным составом органов внутренних дел
Глава 1. Структура воспитательной работы с личным составом
Глава 2. Правовое регулирование, организационное и психологическое обеспечение воспитательной работы
Глава 3. Закономерности и принципы воспитания личности и коллектива
Раздел III. Основные направления воспитательной работы
Глава 1. Воспитание гражданственности и патриотизма
Глава 2. Правовое воспитание личного состава
Глава 3. Профессионально-нравственное воспитание сотрудников
Глава 5. Формирование эстетической культуры личного состава органов внутренних дел
Глава 6. Совершенствование физических качеств сотрудников и формирование здорового образа жизни
Раздел IV. Современные технологии воспитания личного состава органов внутренних дел
Глава 1. Технологии воспитательного процесса
Глава 2. Система методов профессионального воспитания сотрудников органов внутренних дел
Глава 3. Формы воспитания личного состава
Раздел V. Взаимосвязь коллективного и индивидуального в воспитательной работе
Глава 1 Воспитание коллектива сотрудников
Глава 2. Индивидуальная воспитательная работа с личным составом
Глава 3 Самовоспитание личности сотрудника органа внутренних дел
защитные механизмы. В качестве защитного механизма могут появиться нечувствительность к критический замечаниям, перенос своих негативных чувств на других людей, рационализация собственных неоправданных поступков. Эти реакции мешают взаимопониманию и взаимодействию. Для того чтобы не вызвать у подчиненных ощущения угрозы и не спровоцировать их на внутреннюю защиту, необходимо помочь им в осознании того, как воспринимаются их поступки. И здесь огромную роль играет обратная связь. Обратная связь — это информация, которую мы предоставляем окружающим, содержащая нашу реакцию на их поведение. Очень важна обратная связь и на уровне отношений «начальник — подчиненный». Приведем несколько тезисов из книги польского социолога Е. Мелибруда, в которой раскрываются условия эффективного механизма обратной связи.
«1. В своих замечаниях постарайтесь затронуть, прежде всего, особенности поведения подчиненного, а не его личности; старайтесь говорить о конкретных поступках.
2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не заключениях, к которым вы пришли. Возможно, что с вашей помощью сотрудник придет к более глубоким и правильным выводам. Но если все же вам захочется высказать свои соображения и выводы, то не создавайте иллюзии, что ваши выводы объективно отражают реальность.
3. Старайтесь высказаться скорее в описательном ключе, чем в форме оценок.
4. Описывая поведение вашего сотрудника, старайтесь не пользоваться категориями «Вы всегда...», «Вы никогда...».
5. Старайтесь сосредоточивать свое внимание на конкретных поступках вашего подчиненного в ситуациях, имевших место совсем недавно, а не на историях далекого прошлого.
6. Старайтесь давать как можно меньше советов: лучше высказывать свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией со своим сотрудником.
7. Обеспечивая человеку обратную связь, старайтесь подчеркнуть то, что может быть ценным для него, а не то, что может принести удовлетворение лично вам. При этом не следует злоупотреблять выражением чувств, прибегать к эмоциональной разрядке, манипулировать другими. Обратную связь, как и любую форму помощи, следует скорее предлагать, чем насильно навязывать.
8. Старайтесь давать такие распоряжения своим подчиненным и в таком количестве, чтобы они были в состоянии выполнить их.
9. Внимательно следите за тем, чтобы момент обеспечения обратных связей был подходящим... Важно выбрать для этого удачное время, место и ситуацию. Нередко в ответ на обратную связь сотрудник реагирует глубокими эмоциональными переживаниями. Поэтому нужно быть очень щепетильным и трезво оценивать возможности собеседника.
10. Помните, что давать и принимать обратные связи в деловом общении можно при наличии известной смелости, понимания и уважительного отношения к себе и другим»1.
Мнение руководителя о сотруднике должно быть выражено так, чтобы не вызвать у него и у того, с кем он делится своими наблюдениями и оценками, чувств обиды, возмущения и протеста. Это особенно важно, если руководитель имеет дело с человеком внутренне незрелым, чрезвычайно неуверенным в себе, тяжело переживающим любую критику. Следует иметь в виду, что не только тот, кто страдает «комплексами», требует осторожного, тактичного обращения. Каждый, даже вполне уверенный в себе сотрудник, нуждается в подтверждении собственной значимости в глазах окружающих. Ничто так болезненно не переживается, как неуважение к личности и оскорбление чувства собственного достоинства. Напротив, обратная связь, в которой фиксируются позитивные качества подчиненного, обладает колоссальным положительным потенциалом.
Только сознавая заложенные в себе позитивные задатки, веря в возможность их развития, человек может уважать себя и стремиться к дальнейшему самосовершенствованию. Выражение симпатии, признание заслуг и достоинств сотрудника со стороны руководителя вызывают, как правило, ответную симпатию, настрой продолжить общение, идти навстречу пожеланиям. В этом случае, если мы действительно уважаем и ценим другого, выражение подобных чувств не только нравственно оправданно, но и желательно для обоих партнеров по служебному общению.
Но в случае, если поддержка осуществляется только для получения односторонней выгоды (становится средством манипуляции сознанием и поведением другого), то нравственная оценка, безусловно, будет негативной.
Большую популярность в нашей стране, как и в США, на родине Д. Карнеги, получили его советы, сформулированные в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», где большая часть рекомендаций основываются на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, во внимании к его потребностям.
Вот некоторые из этих советов: «Будьте искренне заинтересованы в других людях»; «Запомните, что имя человека является для него самым приятным словом»; «Сделайте так, чтобы собеседник почувствовал свою важность, значительность, и сделайте это искренне»; «Покажите, что вы уважаете точку зрения собеседника. Никогда не говорите ему, что он не прав»; «Дайте своему собеседнику почувствовать, что идея принадлежит ему»; «Обращая внимание на ошибки человека, не делайте этого «в лоб»; «Прежде, чем критиковать другого, говорите о собственных ошибках»; «Дайте возможность человеку спасти свое лицо»; «Хвалите подчиненного за каждое его, пусть незначительное, достижение. При этом будьте искренни и щедры на похвалу» и т. д.
Конечный результат, ради которого Д. Карнеги предлагает использовать свои рекомендации, сводится к извлечению из делового общения максимума выгоды. В качестве наиболее сильных аргументов в пользу своих советов он приводит следующее утверждение, что с их помощью можно сделать успешную карьеру, установить партнерские отношения с коллегами по работе и т. д.
Другая важная идея, которая лежит в основе стратегической модели, — это идея о необходимости самоподачи, самопрезентации. Партнер по служебному общению действует в соответствии со своими планами, исходя из своего определения ситуации. Для того чтобы общение протекало по желаемому плану, каждый из его участников должен подать себя в соответствии со своим замыслом.
Мы осуществляем самопрезентацию сознательно или бессознательно, прямо или косвенно. Например, мы можем делать это прямо, называя при знакомстве с человеком свой статус, страну или город, откуда приехали, семейное положение. Самопрезентация может осуществляться и косвенно, с помощью намеков и высказываний («Когда я был в служебной командировке в полицейской Академии в Германии...»), форменной одежды, безупречной или небрежной, определенных манер и атрибутов. Самопрезентация чрезвычайно важна в профессиональном общении.
Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств, но это не освобождает нас от персональной ответственности за свое поведение.
Каковы критерии выбора модели поведения в профессиональном общении для руководителя органа внутренних дел?
1. Нравственная безупречность. При всей нашей склонности к субъективному толкованию морали в обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность, справедливость и совесть.
2. Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказалась по стечению обстоятельств.
3. Цель, которую ставит перед собой руководитель.
4. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения.
Умелое использование критериев выбора моделей поведения вместе с искусным вхождением в свои жизненные и профессиональные роли — одно из важнейших условий создания положительного имиджа в профессии. Выбор модели поведения не предполагает какой-либо бесчувственной стандартизации действий, т. е. отсутствия в них живого темперамента, своеобразия мышления, самобытности, привычек. Выбор какой-либо определенной модели — это воспроизводство таких вариантов действий, которые при повседневном профессиональном общении помогают личности руководителя стать более коммуникабельной, а потому и более привлекательной.
При типологии моделей поведения можно выделить таковые в официальном и неофициальном (семейном, товарищеском, бытовом) общении. Модели поведения могут быть активного (агрессивного) и пассивного (оборонительного) характера.
Служебная сфера — самая многообразная сфера общения. Ее характерной чертой является то, что в ней все субъекты общения выступают в официальных статусах, неотвратимо обусловливающих выбор их моделей поведения. В итоге все участники ориентированы на достижение максимального эффекта в совместной служебной деятельности.
В зарубежной практике не существует каких-либо сомнений в обязательном создании имиджа шефа, офицера полиции или полицейской службы в целом. Подобное отношение «вмонтировано» в менталитет людей, независимо от занимаемого ими места на служебной лестнице. Имидж выступает как составная часть культуры делового, профессионального общения. Без этого наивно рассчитывать на серьезные успехи в профессиональной деятельности, а также пользоваться достойной репутацией в различных общественных кругах.
Обретение привлекательного имиджа — не самоцель для руководителя органа внутренних дел. Однако овладение им составляет весьма существенную личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл.
Для имиджа руководителя органа внутренних дел чрезвычайно важна также тактика общения. Верная стратегия живого общения — еще не абсолютная гарантия успеха. В служебном общении огромное значение имеет правильный выбор тактики его осуществления.
Многие руководители на собственном опыте неоднократно убеждались, насколько велико значение вариативности и маневренности в служебном общении. Не все, конечно, можно заранее просчитать, но отработанные варианты желательны. В полезности этого совета нетрудно удостовериться при ознакомлении с практикой проведения оперативных совещаний и личных бесед. Максимальный успех сопутствует тем руководителям, которые даже имея солидный опыт в проведении подобного рода дискуссий, каждый раз тщательно готовятся к предстоящему мероприятию.
Какие же требования предъявляются к тактике служебного общения руководителя органа внутренних дел?
1. Необходимо предусматривать несколько вариантов поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно их использовать.
2. В любом общении, прежде всего в служебном, не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более — конфликта. При конфронтации общение никогда не будет успешным. Конечно, возможны жаркие споры и расхождения между оппонентами по принципиальным позициям. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.
3. Следует умело использовать механизмы личностного взаимодействия.
К механизмам личностного взаимодействия относятся:
1) привязанность, которая является результатом привыкания сослуживцев друг к другу. За долгие годы совместной службы складываются добрые взаимоотношения. Обрывание привычных связей нередко бывает болезненным;
2) симпатия — эмоциональная расположенность, нацеленность на общение с кем-либо. В служебном коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый эмоциональный фон, а поэтому комфортность отношений. В такой атмосфере служебного общения не вспыхивают разрушительные конфликты;
3) доверие. Если привязанность и симпатия выражают неосознанную (эмоциональную) ориентацию на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного сотрудника или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценочного отношения. Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между коллегами;
4) уважение — это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его добивается.
Образ руководителя — «многоголосое» произведение. Именно поэтому очень важно не упускать ни одного элемента из составляющих имиджа, культуры в целом, каким бы незначительным он не казался. Опрятный внешний вид в сочетании с хорошей физической формой, безукоризненная форменная одежда, экипировка, грамотная и вежливая речь — необходимые эстетические детали благоприятного имиджа руководителя органа внутренних дел.
Имидж — это внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный «срез» его личностных характеристик. Делать самого себя — наиболее сложная работа, но, безусловно, она представляет определенный, в том числе и прикладной, интерес для руководителя органа внутренних дел, наделенного властными полномочиями. Это обусловлено тем, что имидж — своего рода фирменный знак: чем лучше он представлен, тем выше репутация руководителя. Следует иметь в виду, что именно репутация является ключом к решению многих служебных и жизненных проблем.
Изменившаяся политическая и социокультурная ситуация в нашей стране в последние годы привела к переменам и в области имиджа руководителя правоохранительных органов: от «силового» имиджа с порой неограниченной властью — к образу добросовестного стража закона
«1. В своих замечаниях постарайтесь затронуть, прежде всего, особенности поведения подчиненного, а не его личности; старайтесь говорить о конкретных поступках.
2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не заключениях, к которым вы пришли. Возможно, что с вашей помощью сотрудник придет к более глубоким и правильным выводам. Но если все же вам захочется высказать свои соображения и выводы, то не создавайте иллюзии, что ваши выводы объективно отражают реальность.
3. Старайтесь высказаться скорее в описательном ключе, чем в форме оценок.
4. Описывая поведение вашего сотрудника, старайтесь не пользоваться категориями «Вы всегда...», «Вы никогда...».
5. Старайтесь сосредоточивать свое внимание на конкретных поступках вашего подчиненного в ситуациях, имевших место совсем недавно, а не на историях далекого прошлого.
6. Старайтесь давать как можно меньше советов: лучше высказывать свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией со своим сотрудником.
7. Обеспечивая человеку обратную связь, старайтесь подчеркнуть то, что может быть ценным для него, а не то, что может принести удовлетворение лично вам. При этом не следует злоупотреблять выражением чувств, прибегать к эмоциональной разрядке, манипулировать другими. Обратную связь, как и любую форму помощи, следует скорее предлагать, чем насильно навязывать.
8. Старайтесь давать такие распоряжения своим подчиненным и в таком количестве, чтобы они были в состоянии выполнить их.
9. Внимательно следите за тем, чтобы момент обеспечения обратных связей был подходящим... Важно выбрать для этого удачное время, место и ситуацию. Нередко в ответ на обратную связь сотрудник реагирует глубокими эмоциональными переживаниями. Поэтому нужно быть очень щепетильным и трезво оценивать возможности собеседника.
10. Помните, что давать и принимать обратные связи в деловом общении можно при наличии известной смелости, понимания и уважительного отношения к себе и другим»1.
Мнение руководителя о сотруднике должно быть выражено так, чтобы не вызвать у него и у того, с кем он делится своими наблюдениями и оценками, чувств обиды, возмущения и протеста. Это особенно важно, если руководитель имеет дело с человеком внутренне незрелым, чрезвычайно неуверенным в себе, тяжело переживающим любую критику. Следует иметь в виду, что не только тот, кто страдает «комплексами», требует осторожного, тактичного обращения. Каждый, даже вполне уверенный в себе сотрудник, нуждается в подтверждении собственной значимости в глазах окружающих. Ничто так болезненно не переживается, как неуважение к личности и оскорбление чувства собственного достоинства. Напротив, обратная связь, в которой фиксируются позитивные качества подчиненного, обладает колоссальным положительным потенциалом.
Только сознавая заложенные в себе позитивные задатки, веря в возможность их развития, человек может уважать себя и стремиться к дальнейшему самосовершенствованию. Выражение симпатии, признание заслуг и достоинств сотрудника со стороны руководителя вызывают, как правило, ответную симпатию, настрой продолжить общение, идти навстречу пожеланиям. В этом случае, если мы действительно уважаем и ценим другого, выражение подобных чувств не только нравственно оправданно, но и желательно для обоих партнеров по служебному общению.
Но в случае, если поддержка осуществляется только для получения односторонней выгоды (становится средством манипуляции сознанием и поведением другого), то нравственная оценка, безусловно, будет негативной.
Большую популярность в нашей стране, как и в США, на родине Д. Карнеги, получили его советы, сформулированные в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», где большая часть рекомендаций основываются на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, во внимании к его потребностям.
Вот некоторые из этих советов: «Будьте искренне заинтересованы в других людях»; «Запомните, что имя человека является для него самым приятным словом»; «Сделайте так, чтобы собеседник почувствовал свою важность, значительность, и сделайте это искренне»; «Покажите, что вы уважаете точку зрения собеседника. Никогда не говорите ему, что он не прав»; «Дайте своему собеседнику почувствовать, что идея принадлежит ему»; «Обращая внимание на ошибки человека, не делайте этого «в лоб»; «Прежде, чем критиковать другого, говорите о собственных ошибках»; «Дайте возможность человеку спасти свое лицо»; «Хвалите подчиненного за каждое его, пусть незначительное, достижение. При этом будьте искренни и щедры на похвалу» и т. д.
Конечный результат, ради которого Д. Карнеги предлагает использовать свои рекомендации, сводится к извлечению из делового общения максимума выгоды. В качестве наиболее сильных аргументов в пользу своих советов он приводит следующее утверждение, что с их помощью можно сделать успешную карьеру, установить партнерские отношения с коллегами по работе и т. д.
Другая важная идея, которая лежит в основе стратегической модели, — это идея о необходимости самоподачи, самопрезентации. Партнер по служебному общению действует в соответствии со своими планами, исходя из своего определения ситуации. Для того чтобы общение протекало по желаемому плану, каждый из его участников должен подать себя в соответствии со своим замыслом.
Мы осуществляем самопрезентацию сознательно или бессознательно, прямо или косвенно. Например, мы можем делать это прямо, называя при знакомстве с человеком свой статус, страну или город, откуда приехали, семейное положение. Самопрезентация может осуществляться и косвенно, с помощью намеков и высказываний («Когда я был в служебной командировке в полицейской Академии в Германии...»), форменной одежды, безупречной или небрежной, определенных манер и атрибутов. Самопрезентация чрезвычайно важна в профессиональном общении.
Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств, но это не освобождает нас от персональной ответственности за свое поведение.
Каковы критерии выбора модели поведения в профессиональном общении для руководителя органа внутренних дел?
1. Нравственная безупречность. При всей нашей склонности к субъективному толкованию морали в обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность, справедливость и совесть.
2. Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказалась по стечению обстоятельств.
3. Цель, которую ставит перед собой руководитель.
4. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения.
Умелое использование критериев выбора моделей поведения вместе с искусным вхождением в свои жизненные и профессиональные роли — одно из важнейших условий создания положительного имиджа в профессии. Выбор модели поведения не предполагает какой-либо бесчувственной стандартизации действий, т. е. отсутствия в них живого темперамента, своеобразия мышления, самобытности, привычек. Выбор какой-либо определенной модели — это воспроизводство таких вариантов действий, которые при повседневном профессиональном общении помогают личности руководителя стать более коммуникабельной, а потому и более привлекательной.
При типологии моделей поведения можно выделить таковые в официальном и неофициальном (семейном, товарищеском, бытовом) общении. Модели поведения могут быть активного (агрессивного) и пассивного (оборонительного) характера.
Служебная сфера — самая многообразная сфера общения. Ее характерной чертой является то, что в ней все субъекты общения выступают в официальных статусах, неотвратимо обусловливающих выбор их моделей поведения. В итоге все участники ориентированы на достижение максимального эффекта в совместной служебной деятельности.
В зарубежной практике не существует каких-либо сомнений в обязательном создании имиджа шефа, офицера полиции или полицейской службы в целом. Подобное отношение «вмонтировано» в менталитет людей, независимо от занимаемого ими места на служебной лестнице. Имидж выступает как составная часть культуры делового, профессионального общения. Без этого наивно рассчитывать на серьезные успехи в профессиональной деятельности, а также пользоваться достойной репутацией в различных общественных кругах.
Обретение привлекательного имиджа — не самоцель для руководителя органа внутренних дел. Однако овладение им составляет весьма существенную личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл.
Для имиджа руководителя органа внутренних дел чрезвычайно важна также тактика общения. Верная стратегия живого общения — еще не абсолютная гарантия успеха. В служебном общении огромное значение имеет правильный выбор тактики его осуществления.
Многие руководители на собственном опыте неоднократно убеждались, насколько велико значение вариативности и маневренности в служебном общении. Не все, конечно, можно заранее просчитать, но отработанные варианты желательны. В полезности этого совета нетрудно удостовериться при ознакомлении с практикой проведения оперативных совещаний и личных бесед. Максимальный успех сопутствует тем руководителям, которые даже имея солидный опыт в проведении подобного рода дискуссий, каждый раз тщательно готовятся к предстоящему мероприятию.
Какие же требования предъявляются к тактике служебного общения руководителя органа внутренних дел?
1. Необходимо предусматривать несколько вариантов поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно их использовать.
2. В любом общении, прежде всего в служебном, не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более — конфликта. При конфронтации общение никогда не будет успешным. Конечно, возможны жаркие споры и расхождения между оппонентами по принципиальным позициям. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.
3. Следует умело использовать механизмы личностного взаимодействия.
К механизмам личностного взаимодействия относятся:
1) привязанность, которая является результатом привыкания сослуживцев друг к другу. За долгие годы совместной службы складываются добрые взаимоотношения. Обрывание привычных связей нередко бывает болезненным;
2) симпатия — эмоциональная расположенность, нацеленность на общение с кем-либо. В служебном коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый эмоциональный фон, а поэтому комфортность отношений. В такой атмосфере служебного общения не вспыхивают разрушительные конфликты;
3) доверие. Если привязанность и симпатия выражают неосознанную (эмоциональную) ориентацию на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного сотрудника или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценочного отношения. Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между коллегами;
4) уважение — это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его добивается.
Образ руководителя — «многоголосое» произведение. Именно поэтому очень важно не упускать ни одного элемента из составляющих имиджа, культуры в целом, каким бы незначительным он не казался. Опрятный внешний вид в сочетании с хорошей физической формой, безукоризненная форменная одежда, экипировка, грамотная и вежливая речь — необходимые эстетические детали благоприятного имиджа руководителя органа внутренних дел.
Имидж — это внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный «срез» его личностных характеристик. Делать самого себя — наиболее сложная работа, но, безусловно, она представляет определенный, в том числе и прикладной, интерес для руководителя органа внутренних дел, наделенного властными полномочиями. Это обусловлено тем, что имидж — своего рода фирменный знак: чем лучше он представлен, тем выше репутация руководителя. Следует иметь в виду, что именно репутация является ключом к решению многих служебных и жизненных проблем.
Изменившаяся политическая и социокультурная ситуация в нашей стране в последние годы привела к переменам и в области имиджа руководителя правоохранительных органов: от «силового» имиджа с порой неограниченной властью — к образу добросовестного стража закона