Файл: С личным составом в системе министерства внутренних дел российской федерации.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 718
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Раздел I. Теоретические основы воспитательной работы с личным составом в системе МВД России
Глава 1. Сущность воспитания и его место в формировании личности человека
Глава 2. Актуальные проблемы воспитательной работы с личным составом органов внутренних дел
Глава 1. Структура воспитательной работы с личным составом
Глава 2. Правовое регулирование, организационное и психологическое обеспечение воспитательной работы
Глава 3. Закономерности и принципы воспитания личности и коллектива
Раздел III. Основные направления воспитательной работы
Глава 1. Воспитание гражданственности и патриотизма
Глава 2. Правовое воспитание личного состава
Глава 3. Профессионально-нравственное воспитание сотрудников
Глава 5. Формирование эстетической культуры личного состава органов внутренних дел
Глава 6. Совершенствование физических качеств сотрудников и формирование здорового образа жизни
Раздел IV. Современные технологии воспитания личного состава органов внутренних дел
Глава 1. Технологии воспитательного процесса
Глава 2. Система методов профессионального воспитания сотрудников органов внутренних дел
Глава 3. Формы воспитания личного состава
Раздел V. Взаимосвязь коллективного и индивидуального в воспитательной работе
Глава 1 Воспитание коллектива сотрудников
Глава 2. Индивидуальная воспитательная работа с личным составом
Глава 3 Самовоспитание личности сотрудника органа внутренних дел
, справедливого и порядочного человека, интеллигента в своей профессии.
4.3. Формирование профессиональной культуры руководителя
Внутренняя культура человека всегда значима в обществе. Особенно она необходима тем, кто в силу должностного положения имеет право принимать управленческие решения, обязательные дли подчиненных им сотрудников. Это относится к руководителям органов внутренних дел. Но поскольку руководство мы рассматриваем не в качестве определенного уровня квалификации, а как профессию, то и профессиональную культуру проанализируем с точки зрения культуры управленческой деятельности руководителей органов внутренних дел.
Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.
Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. Здесь очень тесно переплетаются формальные и неформальные элементы служебного взаимодействия. Так, даже то, что, на первый взгляд, лишено личностного содержания — приказы, распоряжения приобретают психолого-педагогическую окраску. Перегруженный документооборот, нелепый приказ или неграмотная инструкция заключают в себе уже не функциональный, а личностный момент, характеризующий культуру управленческой деятельности руководителя или ее отсутствие.
В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.
Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе.
Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние — одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это — один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей.
Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода.
Значимый элемент культуры управленческой деятельности — форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. В то же время, неуместен «дистанционный» вариант в небольшом коллективе с установившимися доброжелательными, дружескими отношениями.
Правила культуры управленческой деятельности рекомендуют руководителю давать поручения подчиненным в форме не приказа, а просьбы (что воспринимается ими с большим желанием выполнить), быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.
Очень деликатная область — критика. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать ею тоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессионально-нравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель ни в коем случае не должен преследовать за конструктивную критику «снизу», т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.
Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.
Итак, правила культуры управленческой деятельности, создающие в коллективе традиции, нормы жизни, «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; хорошо владея существующими в подразделении нормами и правилами, руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуациях. С этой точки зрения нормы профессионального поведения, создающие профессиональную культуру в целом, оказываются фактором стабилизации служебных отношений в коллективе органа внутренних дел.
Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль — все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.
Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел — стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.
Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных — в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, управленческий стиль представляет собой определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя1.
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства»2.
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных по потребности подчиненных.
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.
Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.
Специалистами в области юридической педагогики и психологии управления выделено несколько типов руководителей по различным стилям взаимоотношений с подчиненными1.
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за различного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает личного контакта с сотрудниками, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психолого-педагогические факторы даже из тех областей, где они объективно необходимы. Сверхрегламентация чревата также излишним бюрократизмом.
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности такой руководитель отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, подобные руководители, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, кадровых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления подразделением.
4.3. Формирование профессиональной культуры руководителя
органа внутренних дел на основе современных стилей и методов
руководства коллективом
Внутренняя культура человека всегда значима в обществе. Особенно она необходима тем, кто в силу должностного положения имеет право принимать управленческие решения, обязательные дли подчиненных им сотрудников. Это относится к руководителям органов внутренних дел. Но поскольку руководство мы рассматриваем не в качестве определенного уровня квалификации, а как профессию, то и профессиональную культуру проанализируем с точки зрения культуры управленческой деятельности руководителей органов внутренних дел.
Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.
Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. Здесь очень тесно переплетаются формальные и неформальные элементы служебного взаимодействия. Так, даже то, что, на первый взгляд, лишено личностного содержания — приказы, распоряжения приобретают психолого-педагогическую окраску. Перегруженный документооборот, нелепый приказ или неграмотная инструкция заключают в себе уже не функциональный, а личностный момент, характеризующий культуру управленческой деятельности руководителя или ее отсутствие.
В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.
Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе.
Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние — одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это — один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей.
Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода.
Значимый элемент культуры управленческой деятельности — форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. В то же время, неуместен «дистанционный» вариант в небольшом коллективе с установившимися доброжелательными, дружескими отношениями.
Правила культуры управленческой деятельности рекомендуют руководителю давать поручения подчиненным в форме не приказа, а просьбы (что воспринимается ими с большим желанием выполнить), быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.
Очень деликатная область — критика. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать ею тоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессионально-нравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель ни в коем случае не должен преследовать за конструктивную критику «снизу», т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.
Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.
Итак, правила культуры управленческой деятельности, создающие в коллективе традиции, нормы жизни, «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; хорошо владея существующими в подразделении нормами и правилами, руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуациях. С этой точки зрения нормы профессионального поведения, создающие профессиональную культуру в целом, оказываются фактором стабилизации служебных отношений в коллективе органа внутренних дел.
Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль — все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.
Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел — стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.
Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных — в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, управленческий стиль представляет собой определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя1.
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства»2.
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных по потребности подчиненных.
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.
Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.
Специалистами в области юридической педагогики и психологии управления выделено несколько типов руководителей по различным стилям взаимоотношений с подчиненными1.
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за различного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает личного контакта с сотрудниками, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психолого-педагогические факторы даже из тех областей, где они объективно необходимы. Сверхрегламентация чревата также излишним бюрократизмом.
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности такой руководитель отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, подобные руководители, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, кадровых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления подразделением.