Файл: С личным составом в системе министерства внутренних дел российской федерации.doc

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым откладывание решения превратилось в само решение. В деятельности формалиста, как ни парадоксально это прозвучит, есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг, дифференцируются главные и второстепенные проблемы. Кроме того, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, любое решение которых только усугубляет конфликт, но которые разрешаются сами собой с течением времени. Однако если формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество — способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство — необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становится роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников

---

¹.

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейся служебной ситуации. Чтобы точно оценить ее, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный руководитель органа внутренних дел, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации. Лучшим в настоящем времени будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность»². Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного руководителя органа внутренних дел, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом, необходимо отметить, что педагогическая наука пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при таком разнообразии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного — принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором — он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия — принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, — определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям — организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия — законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

---

Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно, к числу решающих относится динамика социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становятся не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители полагались лишь на силу властных полномочий и приказы, то теперь они обязаны считаться с чаяниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и психолого-педагогические, выражающиеся в налаживании прочных связей с сотрудниками, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решений руководителя.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудники должны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.

Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет ошибочные взгляды и отношения и формирует новые, наиболее корректные и продуктивные в профессиональной деятельности.

Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным,руководителю необходимо соблюдатьследующие правила:

• 
  объективность — начальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненных;
  
• 
  всесторонность — следует полностью раскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспекты;
  
• 
  дифференцированность — содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудника;
  
• 
  доказательность — убеждение должно быть последовательным и логичным;
  
• 
  эмоциональность — сухой и казенной речью невозможно убедить кого-либо в чем-либо.
  

---

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес. Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками.

Одна из основных задач руководителя органа внутренних дел в процессе формирования профессиональной культуры заключается в овладении комплексом административных, экономических, педагогических, психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной служебной ситуации и неповторимой индивидуальности сотрудника.

---

Глава 4. Повышение общественного престижа деятельности органов внутренних дел и авторитета их сотрудников

§ 1. Педагогическое влияние СМИ на формирование у сотрудников органов внутренних дел профессионально важных качеств

Благодаря широкому распространению средств массовой информации (СМИ) современный человек оказывается под воздействием множества информационных потоков. СМИ — элемент общественной системы, они в ряду механизмов самоуправления общества: участвуют в формировании массового сознания, предъявляя разного рода нормы, ценности. При этом они реализуют, в том числе, и воспитательную функцию — формируют мировоззрение, ценностные ориентировки, нравственные убеждения. СМИ относятся к таким воспитательным средствам, которые действуют практически на всех этапах формирования и развития личности.

Информация превращается в объективно действующий фактор педагогического влияния. Она становится важной составляющей процесса воспитания. По мнению В. А. Сухомлинского, воспитание словом является «одной из самых жизненных и наиболее острых проблем педагогической деятельности»¹.

Органы внутренних дел не могут оставаться в стороне от использования в воспитании своих сотрудников такого мощного фактора воздействия на среду, как средства массовой информации. МВД России принимает конкретные меры в этом направлении. На основании Закона Российской Федерации «О средствах массовой информации», принятого в 1991 году, приказов, директив и ряда руководящих указаний Министра внутренних дел Российской Федерации установлено, что информационно-воспитательная деятельность с помощью СМИ в органах внутренних дел организуется и проводится управлением по работе с личным составом МВД России. В целях повышения авторитета пропаганды службы в органах внутренних дел установлены и поддерживаются тесные связи с различными СМИ.

В МВД России создана достаточно сильная ведомственная система. Прежде всего — это Управление информации и общественных связей МВД России, в составе которого имеется шесть подразделений: организационно-аналитический отдел; отдел по связям с общественными объединениями; отдел по работе со СМИ — пресс-служба; отдел по обеспечению и координации работы подразделений информации; отдел по взаимодействию с органами государственной власти; секретариат.

---