Файл: С личным составом в системе министерства внутренних дел российской федерации.doc

Неформальные связи определяют более широкий круг общения в соответствии с общими интересами, установками, увлечениями, ценностными ориентациями сотрудников. В основе неформальной структуры лежат восприятие и понимание сотрудниками друг друга, их взаимооценка и самооценка.

Коллектив может быть понят через личность, так как человеческая личность является главным материалом для его создания. В результате развития своих членов развивается и сам коллектив: чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным в общественном своем качестве является и коллектив в целом.

При формировании служебного коллектива необходимо начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

Силу всякого служебного коллектива составляет его сплоченность. Сплоченностью служебного коллектива называют близкие отношения между ее членами, их готовность поддерживать друг друга. У членов сплоченного служебного коллектива сильно развито чувство групповой идентичности. Они, как правило, держатся вместе, всегда готовы подставить плечо и прийти на помощь друг другу, преданы интересам коллектива. Члены сплоченного служебного коллектива охотно собираются вместе и активно обсуждают актуальные для них вопросы. Они эмоционально вовлечены в дела своего коллектива, радуются его успехам и переживают неудачи. Атмосферу сплоченных служебных коллективов отличает особый психологический климат. Члены служебного коллектива с низким уровнем сплоченности действуют сами по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.

Фактором внутригрупповой сплоченности служебного коллектива служит также определение групповых целей и норм. Чем отчетливее члены служебного коллектива осознают, какого поведения ожидает от них коллектив, тем с большей охотой участвуют они в его делах.

---

Во многом сплоченность служебного коллектива зависит от стадии его зрелости. На первой стадии люди приглядываются друг к другу стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия — характеризуется тем, что в его рамках образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается борьба за лидерство и поиски компромиссов между конфликтующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

Затем — потенциал коллектива возрастает, но коллектив часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами. Позднее появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой — творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На последней стадии внутри служебного коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все служебные коллективы выходят на высшие уровни.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды. Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме, коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

Выделяют три уровня развития служебного коллектива органов внутренних дел.

Первый, начальный уровень развития коллектива — кооперация, характеризуется следующим.

---

Коллектива пока нет, группа образует формальную внешнюю целостность. Большая разобщенность интересов, нет единства мнений по узловым вопросам, цели деятельности группы не приняты как личные. Не сложились еще отчетливо межличностные взаимоотношения, нет должного делового их опосредования, так как преобладают законы стихийного эмоционального (неадекватного) межличностного восприятия; не определились деловые, эмоциональные и неформальные лидеры. Руководитель еще не завоевал авторитета. Нередки нарушения служебной дисциплины, разное отношение к службе и распоряжениям руководителя. Сотрудникам трудно ориентироваться в своих поступках на единое коллективное мнение, так как оно еще не сформировано. Их негативные личностные особенности не проявились в полной мере или сглаживаются энтузиазмом почина. Руководитель должен осуществлять постоянный контроль, формировать ядро из самых активных и компетентных сотрудников для опоры в работе, делегировать часть своих полномочий осмотрительно, фиксировать итоги. Конфликты могут возникать неожиданно, они трудноуправляемы. Из-за отсутствия необходимой сплоченности остро переживаются неблагоприятные условия службы, временные трудности становления, акцентируются негативные личностные качества сотрудников.

Второй, промежуточный уровень развития служебного коллектива — поляризация. Сотрудники еще разобщены, но появляются группы со сложившимся отношением к делу. Сознательная группа не только поддерживает требования руководителя, но и предъявляет их к коллегам. Другая группа может не проявлять особой инициативы в оперативно-служебной деятельности, но выполняет эти требования без сопротивления. Отдельные сотрудники или группировки противодействуют руководителю, мешают ему в выполнении управленческих функций, находясь в сложных отношениях с лидерами; доминирует эмоциональное реагирование и опосредование отношений в ущерб деловому. Однако появляется тенденция к консолидации: постепенно складываются устойчивые товарищеские и деловые отношения в их гармоничном сочетании; формируется коллективное мнение, которое начинает играть все большую роль в регуляции жизнедеятельности коллектива, а возникающие конфликты все чаще продуктивно разрешаются. Тактика руководителя теперь должна меняться: свои требования он может проводить через активное ядро, не отменяя периодический личный контроль. Наряду с категоричной формой требований следует использовать косвенные в виде рекомендаций, совета или напоминаний; оказывать больше доверия, особенно к заслужившим его; объективно оценивать и поощрять подчиненных без пристрастий и публично, наказывать же по возможности индивидуально. Разделять полномочия между лидерами по их компетентности, не сталкивая их и не провоцируя конфликтов.

---

Третий уровень развития служебного коллектива определяется наиболее высокой сплоченностью его членов, что и позволяет рассматривать его не просто организационным образованием, а в полном смысле слова «коллектив».

Здесь предъявляются высокие взаимные требования большинства друг к другу. Деловые отношения устойчивы, имеют характер сотрудничества и взаимопомощи. Дисциплина сознательна и высока. Традиционно коллегиальное обсуждение с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого коллективного решения. Конфликты редки, а возникающие разрешаются с минимальными издержками. Сотрудники удовлетворены профессией, связывают с ней свои жизненные планы, легко переносят неблагоприятные условия службы. Имеются перспективы служебного роста для наиболее достойных членов коллектива, удовлетворяются основные материальные и духовные потребности. Адаптация основной части коллектива успешно завершена, а нового пополнения — протекает менее болезненно с опорой на добровольное наставничество и положительный психологический климат. Авторитет формальных лидеров завоеван, а неформальных — распределен таким образом, что члены отдельных групп поддерживают как всех лидеров, так и друг друга. Устоялись коллективные нормы реагирования на текущие проблемы, критические мнения отдельных членов не отвергаются сходу, а становятся поводом для серьезного рассмотрения. Руководитель делегирует значительную часть своих полномочий, концентрируясь на главных управленческих функциях.

В работе по формированию и развитию служебного коллектива, и соответственно, совершенствованию межличностных отношений в коллективе, необходимо учитывать, что любой служебный коллектив образуется из подструктурных элементов — микрогрупп (малых социальных групп).

Под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов. Ее также можно назвать и «первичным коллективом», но только в том случае если она достигает определенного уровня социально-психологической зрелости.

Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек. Личное воздействие, которое является отличительной чертой малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействует большее число сотрудников.

---

Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, групп часто складываются прочные узы дружбы, которые могут простираться на их личную жизнь. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.

Малые группы вступают в межгрупповые отношения и могут развиваться независимо одна от другой. Особенность, отличающая малые группы от групп сложных и больших, — ее относительная «структурная простота». В них, как правило, есть авторитетный лидер (если группа неофициальная) или авторитетный руководитель (если она официальная), вокруг которого объединены остальные члены группы.

Малые группы могут быть формальные (организованные, официальные) и неформальные (спонтанные, неофициальные).

Первые из них обусловлены штатным расписанием соответствующего подразделения (органа). Сотрудники в таких группах занимают четко предписанные положения.

Неформальные группы возникают на основе общих интересов людей, дружеских связей или в процессе решения общей служебной задачи, являясь результатом взаимных психологических (эмоциональных) предпочтений. Неформальные группы не содержатся в штатном расписании. В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся нормативного поведения и обязанностей перед другими членами группы.

Различие между группами обоих типов относительно. При определенных обстоятельствах спонтанная группа может «приобрести статус организованной, в то же время организованная группа может выступить как неформальная общность.

Малые группы могут как помогать руководству подразделения, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать скрытое сопротивление.

Психологической детерминантой вхождения в определенную малую группу может служить стремление индивидов к удовлетворению потребностей, связанных со сферой человеческого общения. В этом случае малая группа выступает как своеобразная микросреда общения, в которой индивид находит источники удовлетворения соответствующих психологических потребностей.

Совокупность факторов личного предпочтения индивидом той или иной малой группы представляет собой не что иное, как мотивацию группового членства. Эти факторы можно разделить на социальные и психологические. Сугубо психологические моменты оказываются, как правило, доминирующими в выборе индивидом той или иной группы. Следует также отметить, что одновременно можно быть членом нескольких микрогрупп.

---