Файл: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме.docx

Внешняя среда турфирмы представляет собой совокупность факторов, влияющих на ее стратегическое развитие. К ним относятся политические, социокультурные, экономические, технологические, юридические и другие факторы (рис. 6).

По отношению к внешней среде туристской фирмы сложилось два типа систем управления. Первый тип связан определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование), т.е. вступление турфирмы в ее окружение. Второй тип управления связан со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, слабым сигналам, в условиях неожиданностей) в ответ на быстрые и неожиданные изменения окружения турфирмы.

Внутренняя среда турфирмы включает в себя такие элементы как производство турпродукта, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура и др. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности турфирмы, ее внутренних возможностях.

Исследование среды турфирмы начинается с определения основных элементов ее внутреннего и внешнего пространства. Далее выделяют наиболее важные из них, так называемые, «критические точки». Информация о критических точках среды может быть получена тремя способами:




Международный масштаб

Социокультурные Технологические

переменные переменные
Внешняя среда
Турфирма

Посредники

Экономические Политико-юридические

переменные переменные

Международный масштаб


Рис. 6. Модель воздействия среды на турфирму
1) поиском имеющейся информации;

2) мониторингом среды;

3) прогнозированием.

Определение основных направлений работы турфирмы проводится на основе четырех критериев: 1) философии, 2) миссии, 3) целей, 4) задач.

Философия турфирмы, по мнению многих руководителей, представляет собой свод неписаных правил, желательных, но не обязательных для исполнения. На самом же деле философия турфирмы – это система ее ценностей и этических принципов. Такие принципы обычно существуют, но они не всегда четко сформулированы. Некоторые принципы философии турфирмы могли бы звучать так:

1. Наш главный принцип – никогда не обещать клиенту того, что мы не можем исполнить.

2. Для нас одинаково важны как разработка тура, так и обслуживание клиентов.

---

3. Мы оплачиваем труд сотрудников в соответствии с их вкладом.

Четкая, заранее разработанная и доведенная до персонала философия турфирмы способствует эффективной адаптации новых сотрудников.

Миссия определяет род деятельности турфирмы; обозначает ее потребителей; описывает внутренний и внешний имидж. В целом, миссия четко обозначает смысл существования турфирмы, учитывая интересы государства, местного сообщества, партнеров и ее сотрудников.

Наличие миссии позволяет направить усилия персонала на достижение единых непротиворечивых целей.

Формулировка миссии турфирмы помогает руководителю сосредоточиться на следующих вопросах:

– Чем наш туристский бизнес отличается от бизнеса турфирм-конкурентов?

– Кто потребитель наших услуг?

– Какие услуги наиболее ценны для потребителя?

– Каким будет наш бизнес в ближайшие годы?

– Каким должен быть наш бизнес?

Миссия турфирмы формируется:

– Целями, политикой, достижениями;

– Предпочтениями руководителя;

– Рыночной средой;

– Организационными ресурсами;

– Организационной компетентностью.

Хорошо сформулированная миссия турфирмы должна соответствовать четырем критериям результативности (табл. 3).
Таблица 3

Критерии результативности миссии турфирмы

Критерии результативности
Ориентация на рынок	Осуществимость	Результативность	Конкретность и перспективность
Определяет области, в которых турфирма будет работать (тип туризма, технологии, ценность для клиентов, потребность рынка).	Миссия не должна быть слишком простой для выполнения или практически невыполнимой.	Продажи туристских услуг, доходы и лидерство на рынке должны быть результатом осуществления миссии, а не самой миссией.	Если формулировка миссии превышает 10-12 печатных строк, она, вероятно: слишком длинна; неверно ориентирована чрезмерно обобщена.

Довольно часто работники турфирм имеют смутное представление о миссии своего предприятия и часто путают миссию с целью. Иногда миссия формулируется с ошибками, например: «Мы хотим быть ведущей туристской компанией

---

, реализующей туры высочайшего качества, с широчайшей сетью обслуживания с самыми допустимо низкими ценами». В этой формулировке отсутствует направленность на достижение цели, нет четких рамок, ограничивающих деятельность в определенных рыночных сегментах, нет ориентации на проблемы туристского рынка и потребителей туристских услуг. Понятие «высочайшего качества» весьма субъективно и вряд ли все потребители желают его. Рассматриваемая миссия противоречива, так как предлагает высочайшее качество по самым низким ценам. Наконец, она представляет собой призыв, а не стимул к действию.

Цели турфирмы в отличие от миссии имеют более конкретный характер и предполагают достижение намеченного в определенный период времени.

Задачи конкретизируют направления, способы, возможности достижения цели.

Сравнение результатов анализа среды турфирмы с основными направлениями ее работы позволяет откорректировать намеченные цели и задачи.

Определение возможных вариантов стратегий турфирмы необходимо для общей ориентировки руководителя в сложившейся ситуации на туристском рынке и выбора наиболее приемлемого варианта.

Проведенный анализ позволяет подготовить стратегический план турфирмы.

---

Разработка стратегии турфирмы

При разработке стратегии турфирмы можно применить пять методов стратегического анализа.

1. Анализ разрыва. Метод позволяет определить наличие разрыва между целями турфирмы и ее возможностями и если это необходимо заполнить его.

Существуют два способа применения анализа разрыва:

1) определение разницы между максимально высокими и максимально низкими прогнозами;

2) определение разницы между показателями стратегического плана и реальными возможностями турфирмы.

2. Анализ динамики издержек и кривая опыта. Этот метод основан на достижении преимущества турфирмы в издержках и предполагает, что удвоение объема услуг уменьшает затраты на их создание на 20% (рис. 7).

3. Анализ динамики туристского рынка, модели жизненного цикла туристской услуги. Метод предполагает характеристику пяти этапов жизни турфирмы или туристской услуги, причем каждый этап характеризуется своим уровнем сбыта и другими маркетинговыми характеристиками (табл. 4 и рис. 8).

Рождение турфирмы включает в себя появление идеи, поиск средств и методов ее материального воплощения, подбор персонала, юридическое оформление, разработку туристских программ.

Затраты на туруслуги

Кумулятивный объем продаж


Рис. 7. Зависимость затрат на создание туруслуг от объема их продаж
Таблица 4

Этапы жизненного цикла турфирмы или туристской услуги

Этап	Уровень сбыта	Стратегия
1. Рождение и внедрение на рынок	Небольшой сбыт	Стратегия, ориентированная на рост
2. Стадия роста	Существенное увеличение сбыта	Стратегия быстрого роста
3. Стадия зрелости	Устойчивый сбыт	Стратегия, ориентированная на стабильность
4. Стадия насыщения рынка	Снижение сбыта	Стратегия сокращения
5. Стадия спада	Снижение и прекращение сбыта	Стратегия сокращения и прекращения

---

В стадии роста происходит активное освоение туристского рынка, развиваются и модернизируются деловые процессы. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и процессы внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития турфирмы в этот период зависит от степени понимания сотрудниками идей руководителя, от их готовности реализовывать принимаемые решения и от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

В стадии зрелости турфирме удается сохранять устойчивое положение во внешней среде.


Рис. 8. Жизненный цикл туристской услуги
Стадия насыщения характеризуется снижением сбыта, потерей постоянных клиентов.

Стадию спада характеризуют нарастающие противоречия между турфирмой и окружающей средой, которые выражаются или в появлении конкурентов, вытесняющих турфирму с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Модель жизненного цикла турфирмы или туристской услуги позволяет определить стратегию туристского бизнеса для каждого этапа их жизнедеятельности на рынке. Впрочем, часто реальный жизненный цикл участников туристского рынка не соответствует классической кривой.

4. Матрица «продукт – рынок». Эта модель предложена А. Дж. Стейнером в 1975 г. и применительно к туристскому бизнесу представляет собой таблицу, классифицирующую степень рыночных рисков реализации туристских услуг, имеющих различную новизну. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях (табл. 5).

Матричная модель «продукт – рынок» используется для определения вероятности успешной деятельности при выборе туристской услуги различной степени новизны или того или иного направления туристского бизнеса.

5. Портфельные модели анализа стратегии. Эти методы определяют настоящее и будущее положение туристского бизнеса с точки зрения привлекательности рынка. Наиболее известен вариант портфельной модели, называемый многофакторной матрицей «Мак-Кинси». В ней фактор «возможности расширения туристского рынка» превращается в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» заменен понятием «стратегическое положение турфирмы».

---