Файл: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме.docx

Рис. 22. Диапазон деятельности и взаимозаменяемость различных команд единомышленников в турфирме
Отношение членов коллектива турфирмы к выполнению стоящих перед ними задач проявляется в социальном поведении, имеющем различные функции (рис. 23). При этом только двойная функция и функция специалиста способствуют достижению планируемых результатов.

Функции социального поведения членов коллектива турфирмы
Двойная функция Типична для руководителя турфирмы Сфокусирована на выполнении задач и на отношениях с членами коллектива. Важная и необходимая функция.	Функция специалиста Типична для менеджера Сфокусирована на выполнении задачи, а не на потребностях коллектива. Важная функция. Однако если ее будут выполнять все члены коллектива, его социальные потребности не будут удовлетворены.
Функция стороннего наблюдателя Нетипична, но возможна у любого сотрудника, кроме директора Вносит крайне ограниченный вклад в выполнение задач коллектива и в удовлетворение потребностей его членов. Не является важной функцией. Если будет принята многими членами коллектива, он может распасться.	Социоэмоциональная функция Нетипична Сфокусирована на удовлетворении потребностей членов коллектива, а не на выполнении работы. Важная функция. Однако если эту функцию будут выполнять многие члены коллектива, его задачи не будут выполнены.

Рис. 23. Функции (роли) членов коллектива турфирмы
На различных стадиях развития турфирмы влияние персонала на эффективность работы меняется. На вновь созданных туристских предприятиях сотрудники присваивают и расширяют свои производственные роли, при этом возникают межличностные отношения. В стадии роста обычно достигается единство и гармония в команде. Члены коллектива ориентируют свою деятельность на решение проблем и достижение поставленных целей. С наибольшей эффективностью сотрудники турфирмы работают в стадии роста и стабилизации, поэтому основные усилия руководителя должны быть направлены на возможно более длительное сохранение этих состояний.

---

Эффективность работы персонала турфирмы зависит от степени его адаптированности на рабочем месте. Наиболее сложный период адаптации приходится на начальный период работы вновь принятого сотрудника. Помочь преодолеть психологическую отчужденность в первый день работы могут следующие приемы:

– приветствие в виде небольшого букета цветов на рабочем столе нового сотрудника;

– информирование о корпоративной культуре турфирмы, санитарных правилах, ознакомление (под роспись) с должностными обязанностями;

– знакомство с сотрудниками по инициативе директора турфирмы, а не самостоятельно, как это иногда бывает;

– изучение технологических процессов, принятых в турфирме.

Если хотя бы один из перечисленных пунктов не будет выполнен в течение первого рабочего дня, сотрудник вряд ли проникнется духом преданности к своему новому месту работы.

---

Оптимизация затрат на оплату труда персонала

Существует несколько легко реализуемых способов оптимизации затрат, связанных с оплатой труда сотрудников турфирмы. Общие расходы на персонал можно разделить на прямые и косвенные. Наиболее простой способ уменьшить прямые расходы – сократить численность сотрудников. Однако при этом эффективности работы турфирмы может уменьшиться, поэтому большинство руководителей не используют этот механизм без особой необходимости и сокращают расходы косвенными способами.

Известны четыре косвенных способа минимизации затрат на персонал:

1) инфраструктурный, ориентированный на сокращение косвенных издержек;

2) организационный, направленный на совершенствование организационной структуры и системы должностных обязанностей;

3) компенсационный, предполагающий изменение политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами турфирмы;

4) качественный, связанный с политикой турфирмы в области найма персонала.

Часть этих методов дает немедленный результат, другие рассчитаны на долгосрочную перспективу, но их эффективность многие турфирмы уже проверили на собственном опыте.

Инфраструктурный подход ориентирует руководителя турфирмы на уменьшение хозяйственных затрат посредством контроля над расходами. Это может быть ежегодный тендер среди фирм-перевозчиков, необходимых турфирме, а также поставщиков офисного и компьютерного оборудования. Выбираемый некоторыми турфирмами наиболее простой путь приобретения самых дешевых, иногда бывших в употреблении компьютеров и мебели не всегда выгоден. Так, например, покупка электроннолучевых мониторов (уже снятых с производства) вместо более дорогих жидкокристаллических приводит к большему потреблению электроэнергии, большей утомляемости сотрудников и ассоциируется в сознании клиентов с недостаточной финансовой надежностью турфирмы, не имеющей средств на модернизацию оборудования.

Большой резерв инфраструктурной оптимизации кроется в контроле за Интернет-трафиком с введением программного запрета на скачивание сотрудниками видео-, звуковых и графических файлов с сайтов, не имеющих непосредственного отношения к профилю работы турфирмы. Также целесообразно отказаться от услуг традиционной междугородной телефонной связи, особенно обслуживаемой операторами, в пользу более экономичной IP-телефонии.

---

Существуют и другие многочисленные способы экономии: установление чернового режима печати принтера для внутренних документов, двухсторонняя печать памяток туристу и т.д.

Организационный подход предусматривает сокращение ненужного персонала и устранение дублирования функций. Это достаточно сложный раздел управленческой деятельности. Проведя хронометраж рабочего времени, можно убедиться в том, что почти у каждого работника есть излишек функций и резерв свободного времени. Однако убедить в этом сотрудников можно только на основе достоверных наблюдений.

Существенным способом оптимизации затрат может стать выведение персонала за штат турфирмы. Это могут быть экскурсоводы, гиды-переводчики, специалисты, обслуживающие офисную технику. При этом уменьшается фонд оплаты труда и, следовательно, снижается размер единого социального налога, уплачиваемого турфирмой.

Компенсационный подход ориентирован на изменение системы оплаты труда с уменьшением базовой части выплат и увеличением переменной части доходов, например, за привлечение новых клиентов.

Качественный подход имеет отношение к тщательному отбору персонала. Некоторые руководители турфирм предпочитают работать с молодыми специалистами, недавно окончившими вуз и не имеющими опыта работы, а, следовательно, не получающими большую зарплату. Другие руководители придерживаются принципа подбора опытных, но более «дорогих» специалистов. По-видимому, целесообразен срединный вариант, когда персонал с многолетним стажем работы обучает вновь принятых сотрудников, имеющих выраженные карьерные устремления.

Мотивирование персонала

Общие принципы мотивации сотрудников турфирмы. В зависимости от целей, поставленных руководством турфирмы, востребованной оказывается та или иная система мотивации персонала. Существуют хорошо зарекомендовавшие себя на практике способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

Подчиненные могут быть мотивированы чем-то не связанным с их работой. Активные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом или другим делом

---

, не имеющим отношения к работе. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Позитивное отношение руководителя к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
Интерес руководителя к результатам работы сотрудников повышает их мотивацию. По этой причине обмен данными между персоналом турфирмы должен быть максимально интенсивным. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

Интеллектуальное участие подчиненных в программах развития турфирмы, учет их пожеланий и идей повышает их мотивацию, формирует чувство полезности. Подчиненные должны периодически общаться с руководителем. Редкое общение с директором турфирмы снижает мотивацию сотрудников. Принятая в турфирме система вознаграждений должна быть простой и понятной каждому сотруднику. Недифференцированность или волюнтаризм в поощрениях не способствует росту мотивации.

При подборе персонала турфирмы следует отдавать предпочтение претендентам с внутренней мотивацией, а не с высоким уровнем компетенции. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Люди, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту принесут больше пользы, чем высоко эрудированный, но мало мотивированный специалист. Чтобы выявить степень мотивированности будущего сотрудника, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

Если руководитель заинтересован в росте и развитии турфирмы, лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, система мотивации должна быть направлена на достижение не только краткосрочных, но и долгосрочных целей (так называемая «долгосрочная мотивация»). Наибольшее практическое значение при этом имеет возможность кадрового роста. М. Мескон писал, что в 1987 г. в газете «USA Today» было опубликовано исследование под названием «Причины увольнения работников». Исследователи обнаружили, что в списке основных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% работников основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

---