Файл: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме.docx

Таким образом, комплексная оценка эффективности деятельности туристских предприятий может быть получена только на основе использования системы критериев.

1.4. Ключевые факторы успеха турфирмы
Процесс изменения деятельности турфирмы всегда ориентирован на так называемые ключевые факторы успеха (КФУ). Ими могут быть:

– наличие исчерпывающей информации о туристских услугах на завоевываемых рынках и у конкурентов;

– профессиональный опыт сотрудников;

– качественные туристские услуги;

– эксклюзивные туристские услуги (уникальный туристский продукт);

– хорошие взаимоотношения с клиентами;

– удобное расположение офиса и наличие парковки;

– постоянная и эффективная реклама в СМИ;

– эффективная автоматизация работы офиса, позволяющая производить своевременную обработку информации и оптимизировать продажи туруслуг;

– другие факторы.

Среди перечисленных факторов наибольшей степенью обобщенности характеризуется фактор «хороших взаимоотношений с клиентами». В англоязычной литературе он имеет название Customer Relationship Management (CRM) или управление взаимоотношениями с клиентами. Этот термин характеризует философию ведения бизнеса в клиент-ориентированной турфирме, имеющей хорошо налаженные механизмы работы со всеми участниками туристского рынка.

Ключевые факторы успеха целесообразно рассматривать, сравнивая персональную ответственность за них в турфирме, планирующей перемены и в турфирме, имеющей наиболее высокие показатели деятельности (табл. 2). При этом под термином «ответственность» следует понимать не обязательность, а целесообразность выполнения того или иного мероприятия.
Таблица 2

Персональная ответственность за ключевые факторы успеха в турфирмах с разными показателями деятельности

Ключевые факторы успеха	Турфирма со средними показателями	Турфирма с высокими показателями
Информация о туристских услугах на завоевываемых рынках	Руководитель, отдел маркетинга	Руководитель и менеджеры направлений
Профессиональный опыт	Сотрудники высшего звена	Все сотрудники
Качественный турпродукт	– « –	Сотрудники высшего звена турфирмы и сотрудники организаций-партнеров
Эксклюзивные туристские услуги	Руководитель и менеджер направления	Все сотрудники, включая партнеров
Удобное расположение офиса и наличие парковки	Руководитель	Руководитель и вспомогательный персонал, включая лиц, привлекаемых извне (охрана и др.)
Постоянная и эффективная реклама в СМИ	Руководитель, отдел маркетинга	Руководитель, отдел маркетинга, менеджеры направлений, туристы
Ответственность за успех	Руководитель	Все сотрудники
Ориентация на улучшение работы	Руководитель и иногда менеджеры	Все постоянно
Контроль	Со стороны руководителя	Собственная ответственность
Культура	Формальные правила поведения всех работников	Внутренние ценности сотрудников

---

Продолжение

Потребители	Руководитель и менеджеры, ориентированные на спонтанных клиентов	Сотрудники высшего звена, ориентированные на постоянных клиентов
Повышение квалификации	Руководитель, менеджеры направлений (ограниченно)	Сотрудники высшего звена (постоянно)
Организационная структура	Руководитель (сверху – донизу)	Руководитель и рабочие команды
Оплата труда	Руководитель (почасовая, часто в сочетании со сдельно-премиальной)	Руководитель, коллектив (за результаты)
Собственность	Руководитель (частная индивидуальная)	Члены коллектива (частная коллективная)
Одобрение	Руководитель (редко)	Руководитель, туристы (часто)
Принятие решений	Только руководитель	Все ключевые сотрудники
Социальная защищенность	Руководитель (частичная или отсутствует)	Руководитель, профсоюз (полная)
Трудовые отношения	Руководитель и персонал (формальные)	Сотрудничество всех членов коллектива

Перемены всегда болезненны и поэтому требуют применения эффективных методов управления ими. И если для директора турфирмы генеральная направленность перемен в принципе ясна, то адаптация персонала к меняющимся условиям внутренней среды турфирмы и управление им в этих условиях всегда представляют определенные трудности. Стереотипы рабочего поведения, привычки, страх перед новыми начинаниями, нежелание интенсифицировать свою работу часто приводят к пассивному, реже активному противодействию сотрудников. Формы сопротивления переменам могут варьировать от явного неповиновения до скрытых реакций, которые могут быть неизвестны руководителю.

Для смягчения негативного отношения к нововведениям руководитель турфирмы должен предварительно подготовить сотрудников. Сопротивление изменениям со стороны персонала провоцирует отсутствие информации, поэтому первый шаг на этом пути – максимально полное информирование подчиненных о целях и задачах намечаемых преобразований. Хорошо осведомленных сотрудников легче обратить из оппонентов в союзников.

---

Для осознания необходимости перемен рядовыми сотрудниками необходимо время. Закономерность восприятия такова, что информация о преобразованиях, представленная работникам, воспринимается через месяц, осознается — через два месяца, становится привычной через три месяца. Поэтому информация о предстоящих изменениях должна быть представлена коллективу задолго до их начала. Далее следует обратить внимание сотрудников на те проблемы, которые могут быть решены в ходе предстоящих изменений. Чтобы сотрудники поддержали изменения, они сами должны быть включены в них. Включение сотрудников в процесс изменений происходит с помощью различных мероприятий: совещаний, анкетирования, индивидуальных бесед.

Согласно «XY-теории» Макгрегора существует два типа организаций: Х и Y. В организациях типа X руководители уверены, что сотрудники не стремятся брать на себя ответственность, работают в основном ради денег и подчиняются из-за страха наказаний. Таким сотрудникам нужно приказывать, а их деятельность должна строго контролироваться. В организациях типа Y руководство уверено в том, что работа также интересна людям, как и деньги, которые они за нее получают. В таких организациях гораздо легче привлечь сотрудников к участию в изменениях.

Подготовка персонала к изменениям осуществляется в несколько этапов, которые помогают сформировать убеждение персонала в неизбежности перемен. На первом этапе руководителю необходимо найти единомышленников, готовых поддерживать программу изменений. Это должны быть люди, обладающие определенными знаниями, умениями, опытом работы, полномочиями и умеющие воплотить изменения в жизнь.

На втором этапе в процесс изменений вовлекаются сотрудники турфирмы. Для этого создается рабочая группа по планируемым изменениям, которая активно влияет на ход событий. Наделение властными полномочиями значительно мотивирует людей на достижение положительных результатов.

На третьем этапе необходимо создать условия, при которых сотрудники начнут брать на себя ответственность за внедрение изменений.

Если по завершении третьего этапа часть сотрудников турфирмы продолжают сопротивляться изменениям, руководитель должен решить вопрос о целесообразности продолжения с ними трудовых отношений. Этому должна предшествовать индивидуальная беседа, ориентированная на изменение мнения сотрудника и принятия им норм корпоративного поведения.

---

Тема 2.2 Стратегическое планирование управленческой деятельности турфирмы как основа эффективности бизнес–процессов (Л – 4 ч).

Понятие управления турфирмой
Управление турфирмой во многом аналогично управлению любым другим предприятием, однако имеет свои особенности. Они связаны с многовариантностью туристской деятельности, неопределенностью конечного результата, часто зависящего от партнеров (перевозчиков, хотельеров и др.), быстрой изменчивостью факторов внешнего окружения, необходимостью работы с потребителями услуг не только в момент продажи, но и в процессе их реализации.

В последние десятилетия различные сферы туристского бизнеса успешно развиваются на основе стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления турфирмой позволяет рассматривать организацию как единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые турфирмы успешно развиваются, а другие находятся в состоянии стагнации. Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления решений на основе стратегического планирования, сопоставляющего ресурсный потенциал турфирмы с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Существует множество определений стратегии, но все они подразумевают продуманную совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия формулирует основные пути достижения цели таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Методы стратегического планирования еще не нашли широкого применения в деятельности турфирм. Между тем, такое планирование позволяет учитывать потребности и специфику туристского рынка, а, следовательно, оптимизировать текущую деятельность и предвидеть возможные осложнения в развитии бизнес-процессов.

Стратегическое управление турфирмой представляет собой последовательность действий от формулирования общей цели до анализа результатов и корректировки задач (рис. 5).

---

Процесс стратегического планирования деятельности турфирмы состоит из шести взаимосвязанных этапов:

1. Исследование внешней и внутренней среды турфирмы;

2. Определение основных направлений работы;

3. Сравнение результатов первого и второго этапов;

4. Определение возможных вариантов стратегий;

5. Выбор одного из вариантов и формулировка собственной стратегии;

6. Подготовка стратегического плана, основанного на проведенных разработках.

Внешняя среда
Вн ешн я я с р е д а	О пределение общей цели турфирмы				Внешняя среда
	А нализ результатов и проведение изменений для достижения намеченных целей	Внутренняя среда	Постановка (корректировка) основных задач
	В ыполнение решений через структуру управления		Создание механизмов для облегчения принятия решений
		Согласование о сновных задач
Внешняя среда

Рис. 5. Основной цикл стратегического управления турфирмой

2.2. Внутренняя и внешняя среда турфирмы
Анализ среды турфирмы – это процесс определения важнейших элементов внешнего и внутреннего окружения, которые могут оказать влияние на способность достижения поставленных целей.

---