Файл: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме.docx

D – заемный капитал на конец отчетного года;

E – собственный капитал на конец отчетного года;

A – среднегодовые активы предприятия в отчетном году.
Эта модель применятся в условиях относительно стабильной внешней среды, неизменности структуры источников финансирования турфирмы и коэффициентов затратности хозяйственной деятельности. Модель достижимого роста широко используется в зарубежной практике туристского и гостиничного менеджмента.

Эффективность управления может быть выражена и оценена не только по экономическим результатам работы турфирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных мероприятий, отдача от выполнения решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнить планируемые и фактические результаты. Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

В последние годы финансовые оценки эффективности турфирмы все чаще дополняются анализом показателей, связанных с человеческим капиталом (сотрудниками) и репутацией (имиджем). Разработка этих показателей, имеющих нематериальную основу, еще не завершена, более того, в большинстве случаев эти показатели вообще находятся вне поля зрения руководителей турфирм и в лучшем случае понимаются ими на интуитивном уровне.

Одним из важнейших человеко-ориентированных показателей эффективности, является длительность трудовых отношений (показатель текучести кадров). Появление новых сотрудников, как правило, на некоторое время снижает прибыльность, так как для них требуется период адаптации к работе.

Длительность отношений с клиентами и партнерами по бизнесу также характеризуется показателями текучести (ежегодного привлечения и оттока клиентов). Турфирма с низким показателем текучести клиентов имеет конкурентные преимущества перед турфирмой с высокой текучестью. Это обусловлено меньшими расходами на привлечение клиентов.

Грамотные руководители турфирм придают большое значение показателю кратностью повторных обращений клиентов. Многолетние устойчивые связи с туристами – залог успешности туристского бизнеса.

Эффективность работы турфирмы зависит от ее возможности привлекать и удерживать высокопрофессиональных, инициативных специалистов. Эту сторону деятельности предприятия характеризует показатель текучести кадров. Увольнение специалистов в связи с переходом на работу в другую турфирму помимо организационных проблем снижает конкурентоспособность предприятия. Увольняющиеся сотрудники уносят с собой приобретенный опыт, связи с партнерами и клиентами.

---

Эффективно работающая турфирма периодически привлекает новых специалистов, как имеющих опыт работы, так и выпускников вузов. Лучший способ привлечения молодых специалистов реализуется через прохождение ими производственной и преддипломной практик. Можно использовать опыт прогрессивных турфирм, руководители которых активно посещают ярмарки профессий и Дни выпускников вузов, формируя банк резюме. При появлении вакансии претенденты приглашаются на собеседование. Если между подачей резюме и непосредственной встречей с потенциальным работником прошло не менее полугода, следует обратить внимание на профессиональную активность претендента: прохождение курсов повышения квалификации, повышение качества знания иностранного языка и т.д. Этот качественный показатель называется способностью и возможностью обучаться.
1.3. Система сбалансированных показателей турфирмы
Если показатели, характеризующие деятельность турфирмы подобрать таким образом, чтобы они учитывали все стратегически существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.), то они в совокупности составят систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC), предложенных Д. Нортоном и Р. Капланом.

Идея использования BSC была заимствована из морской практики. Находясь на капитанском мостике, Д. Джуран обратил внимание на то, что для управления кораблем необходимо небольшое число команд. Это наблюдение послужило толчком для разработки системы показателей, которые могли бы обеспечить руководителя возможностью слежения за своим бизнесом: отклонениями от «курса», скоростью «движения» и принимать обоснованные решения. Обсуждение идей Д. Джурана привело к появлению двух мнений. Одни специалисты полагали, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимизации, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого направления считали, что для управления достаточно только иногда обращать внимание на значения ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.

Другие участники дискуссии предлагали аналогию с панелью управления самолетом, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, чем панель автомобиля. Причем, некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие наблюдаются по мере необходимости. Какой бы точки зрения ни придерживаться, очевидно, что панель управления турфирмой должна содержать постоянно и периодически контролируемые показатели, причем их состав зависит от стадии жизненного цикла туристского бизнеса и выбранной стратегии.

---

Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась и Питером Друкером, который в 1954 г., излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives – MBO), писал о «приборной панели» целевых показателей в ключевых областях бизнеса. Д. Нортон и Р. Каплан в 1996 г. повторили эту мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…».

Каркас BSC для реализации стратегического плана туристского предприятия можно представить следующим образом (рис. 3).

Видение планируемых достижений турфирмы – это идеальная и, следовательно, недостижимая картина будущего. Видение, с одной стороны, создает ощущение бесконечного развития; с другой – определяет единую систему ценностей турфирмы. Формулируясь, как минимум, на пять лет вперед, видение нуждается в ежегодной корректировке. Ориентация на будущие достижения помогает работникам турфирмы осознать важность своей работы, придает смысл их труду, и, следовательно, служит стимулом высокой работоспособности.

К видению достижений турфирмы предъявляют три основных требования: 1) четкая формулировка, 2) однозначность понимания всеми сотрудниками, 3) измеримость.

Цели и задачи предполагают действия турфирмы, направленные на достижение каких-либо показателей. Их число не должно быть более двух-трех по каждому направлению (например, по внутреннему и въездному туризму). В противном случае учет выполнения отдельной задачи станет затруднительным, так как каждая из них требует разработки нескольких оценочных показателей и общее их число становится практически неизмеримо большим.

Стратегические стремления можно отобразить графически идущими от целей стрелками, обозначающими способы решения проблем.

Инициативы должны содержать данные о конкретных мероприятиях, направленных на достижение целей посредством решения поставленных задач.

Вехи туристского бизнеса в основном совпадают с завершением высокого сезона или календарного года.

Индикаторами исполнения могут быть показатели прибыльности, количество реализованных туристских услуг, удовлетворенности клиентов их качеством и др. Важно чтобы каждый индикатор исполнения имел плановый показатель, который следует установить заранее на основе наблюдений за туристским рынком, конкурентами или с учетом возможностей партнеров (числа предоставляемых мест в транспорте, в средствах размещения и т.п.).

---

Выравнивание учитываемых параметров проводится в соответствии с реальными, а не желаемыми возможностями турфирмы.

Система сбалансированных показателей разрабатывается при участии всех сотрудников турфирмы, от которых зависит достижение поставленных целей.


Рис. 3. Схема реализации стратегического плана турфирмы


Эффективность BSC и экономическая целесообразность ее внедрения зависят от специфики турфирмы и ее текущей ситуации. Сбалансированная система показателей нацелена на стратегическое управление турфирмой на основе измерения и оценки ее эффективности. Она переводит миссию и общую стратегию турфирмы в систему взаимосвязанных показателей. На основании полученных результатов руководитель турфирмы принимает обоснованные решения, причем, как в части оперативного управления, так и в части мотивации персонала.

Применение BSC рекомендуется при появлении в турфирме следующих обстоятельств:

1) Возникновение финансового или стратегического кризиса.

2) Недостаток доверия между уровнями управления (высшего руководства турфирмы и менеджерами направлений).

3) Стратегическая неопределенность.

4) Снижение объемов туристского бизнеса.

5) Недостатки управленческого и финансового учета. Они возникают вследствие формального отношения сотрудников к результатам бухгалтерского учета. Этот формализм имеет объективную основу, поскольку бухучет по своей природе ориентирован на ведение налоговой документации и, как правило, не отражает особенностей туристского бизнеса. Поэтому правленческий и финансовый учет часто не позволяют учесть усилия персонала по достижению поставленных целей.

7) Низкая инициативность сотрудников. Она может быть обусловлена не только недостаточной квалификацией сотрудников, но и жесткой централизацией решений в турфирме и нетерпимым отношением руководства к любым ошибкам;

8) Недостаток информации или ее сокрытие. Эта ситуация приводит к спорам о справедливости принимаемых решений и адекватности выбранных показателей.

В небольшой турфирме, работающей на одном-двух направлениях с достаточно простым учетом, построение BSC неэффективно. В этом случае целесообразно внедрение обычного управленческого учета, не требующего такого большого объема средств и времени, как переход на BSC. В крупной турфирме BSC позволяет постоянно оценивать вклад того или иного отдела или направления в достижение общекорпоративных целей.

---

Система сбалансированных показателей ориентирована на успех турфирмы в целом. Для их разработки сначала необходимо определить показатели на уровне руководителя, а затем распространить их на все уровни и функции турфирмы. Такой подход к построению системы управления эффективностью турфирмы позволяет достичь целостности и последовательности проводимых оценок.

Объединение многочисленных показателей в несколько сводных может быть произведено посредством разработки индексов, включающих совокупные данные. К таким индексам относится, например, индекс удовлетворенности персонала. Следует учитывать, что сведение многих данных в единый показатель может скрывать внутренние тенденции, которые можно проявить, введя дополнительные показатели.

Установление целевых или контрольных значений показателей будущих периодов, отнюдь не механический процесс, как считают некоторые руководители. Например, планируемое увеличение объема продаж туруслуг на 10% должно обосновываться соответствующим анализом туристского рынка и возможностей турфирмы. Изменение ситуации и стратегии турфирмы заставляет отказываться от части показателей и вводить новые.

Модель стратегического планирования деятельности турфирмы с использованием BSC, приведена на рис. 4.


Рис. 4. Модель стратегического планирования деятельности турфирмы
Разрабатывая модель стратегического планирования деятельности турфирмы, прежде всего, определяют основные цели и принципы ее функционирования, позволяющие с оптимизмом прогнозировать развитие. Далее определяют одно или несколько основных направлений, позволяющих успешно противостоять конкурентам или сотрудничать с ними. Формируя состав BSC, следует обратить внимание на три важнейших фактора, которые должны быть обязательно учтены:

1) прибыльность;

2) развитие или расширение сферы деятельности;

3) регулирование или соблюдение баланса между различными направлениями (например, внутренним и выездным туризмом).

Целевые значения показателей основываются на изучении туристского рынка и позволяют определить как общеотраслевые среднестатистические, так и внутрифирменные значения, желательные для достижения. На завершающем этапе определяется набор действий, направленных на достижение поставленных целей.

---