Файл: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме.docx

5) Часть сотрудников турфирмы работают на своем стенде, а остальные, включая руководителя, участвуют в ознакомительных семинарах и рабочих встречах, проходящих в рамках выставочных программ.

6) Для работы с посетителями следует подбирать не только самых привлекательных и коммуникабельных сотрудников, но и группировать их по антропометрическим характеристикам. Они должны быть примерно одинакового роста, комплекции, а иногда, если это возможно, цвета глаз, оттенка кожи и, разумеется, цвета волос. Иногда можно использовать цветовые контрасты или цвета, близкие по тону. Главное, чтобы все визуальные атрибуты работали на главную идею стенда. Руководитель турфирмы, сомневающийся в действенности этих визуальных приемов, может задать себе вопрос: – Кто имеет больше шансов на успех в продаже туров на солнечные острова: белокурая, сероглазая, полнеющая или смуглая, кареглазая, стройная девушка? Очевидно, последняя, так как пляжный отдых ассоциируется с теплыми желтыми тонами и клиент, идентифицирующий себя с будущим отдыхом, хочет выглядеть загорелым и подтянутым.

7) Посетителей стендов, проявляющих повышенную заинтересованность, но не имеющих визитных карточек, следует с их согласия фиксировать в картотеке или журнале. Это даст возможность после завершения выставки осуществить адресную рассылку дополнительных материалов или пригласить клиентов по телефону в офис.

В дни проведения выставок или в начале туристского сезона можно организовать презентацию нового направления или тура. На мероприятия подобного рода приглашаются активно работающие турагенты, представители средств массовой информации, иногда зарубежные представители. Презентации, кроме обнародования новой информации обычно подразумевают организацию фуршета или мини-банкета, где гости в непринужденной обстановке могут обменяться впечатлениями и установить деловые контакты.

4.4. Персональные продажи
Процесс персональных продаж туристских услуг это не что иное как устные презентации. Они весьма дороги и могут быть эффективны только в целевой аудитории, ориентированной, например, на инсентив-туризм.
4.5. Связи с общественностью
Это направление продвижения туристского продукта, которое получило название Public Relations (PR), предполагает формирование благоприятного имиджа туристской компании путем создания хороших отношений с различными государственными и общественными структурами. Турфирма может выступать в роли спонсоров различных общественных мероприятий. Целесообразно спонсорское участие в тех событиях, которые получают общественное признание и широко освещаются прессой и телевидением.

---

4.6. Эффективное управление ассортиментом туристских услуг

Ресурсы турфирмы всегда ограничены, следовательно, производить и продавать необходимо только те туры, которые приносят достаточную прибыль, обеспечивая стабильный приток денежных средств. Для определения оптимального ассортимента туров следует ответить на четыре последовательных вопроса:

1) Какие туристские услуги предлагает турфирма и чем они отличаются от услуг конкурентов?

2) Какие услуги из числа предлагаемых пользуются устойчивым спросом?

3) Можно ли расширить рынок сбыта тех услуг, которые приносят турфирме наибольшую выгоду?

4) Существуют ли новые рынки сбыта и возможно ли использование новых каналов сбыта?

Ответ на первый вопрос предусматривают оценку каждого вида деятельности турфирмы в отдельности. В результате оценки получают карту видов деятельности, с помощью которой оценивают преимущества и недостатки турфирмы по каждому туру и каналу распространения (табл. 8).
Таблица 8

Карта видов деятельности турфирмы

Туры		Каналы распространения	Преимущества	Недостатки
Европейское направление		Сеть турагентств	Большие объемы продаж	Необязательность региональных партнеров
Внутреннее направление		Адресная реклама	Отсутствие визовых и таможенных формальностей, относительно низкая стоимость и др.	Преимущественно сезонный характер, невысокий уровень сервиса и т.д.
…

По каждому направлению деятельности турфирмы рассчитываются показатели прибыли и рентабельности (табл. 9). При этом прибыль определяется как разница между общей выручкой и общими издержками, т.е. разница между доходами и расходами. Рентабельность характеризует относительную доходность турфирмы и измеряется в процентах к затратам.

---

Таблица 9

Анализ хозяйственной деятельности турфирмы

Показатель	Европейское направление	Внутреннее направление	Итого
Объем реализации услуг, млн руб.	20,5	7,8	28,3
Затраты, млн руб.	17,4	7,6	25,0
Прибыль, млн руб	3,1	0,2	3,3
Рентабельность, %	17,8	2,6	13,2

Анализ хозяйственной деятельности условной турфирмы (табл. 9) показывает, что рентабельность при реализации внутренних туров крайне низка. Руководитель турфирмы должен решить, следует ли развивать направление внутреннего туризма и если да, то каким образом уменьшить затраты. Если, предлагая внутренние туры, фирма преследует имиджевые цели, этот малоприбыльный, а иногда и убыточный вид деятельности должен компенсироваться за счет других направлений.

Ответ на второй вопрос, касающийся предпочтительности предлагаемых услуг, требует финансовой оценки каждого вида деятельности турфирмы. Для этого необходимо:

– рассчитать себестоимость услуг (туров);

– определить долю расходов на каждый вид деятельности.

Финансовый анализ предоставляет информацию о том, какие услуги наиболее выгодны турфирме при существующем объеме производства, каким должен быть спектр предложений (ассортимент), с учетом ограничивающих факторов (финансовые, интеллектуальные и иные ресурсы). Но для принятия решения об ассортименте туристских услуг, объеме продаж и цены только финансовой информации недостаточно. Необходима оценка внешних условий деятельности турфирмы. К сожалению, не всегда то, что в наибольшей степени выгодно для турфирмы, пользуется наибольшим спросом на рынке и может быть продано в необходимых объемах. Если, по мнению руководителя турфирмы, рынок сбыта недостаточен, необходимо ответить на третий вопрос о возможности его расширения. Для этого проводят маркетинговые исследования, используя качественные и количественные методы анализа спроса. На основе полученных данных устанавливают зависимость объема продаж от изменения цены и при возможности вносят коррективы в ценовую политику турфирмы.

---

Для управления портфелем туристских услуг, предлагаемых турфирмой можно использовать метод, разработанный Бостонской консультационной группой (матрица БКГ). Он позволяет определить место туристской услуги на рынке по двум независимым параметрам: привлекательности рынка и конкурентной силы турфирмы (рис. 13). Это самая популярная схема портфельного анализа турфирмы. Матричная форма позволяет отразить масштабы деятельности туристского предприятия кругом с площадью, пропорциональной выручке.

Матрица имеет четыре сектора: высокие и низкие темпы роста рынка при большой и маленькой доле рынка, занимаемой данной услугой. Пограничная линия между высоким и низким темпом роста рынка чаще всего определяется как средняя скорость роста отрасли или рынка.

Граница между высокой и низкой относительной долей означает равенство долей данной туристской услуги и услуги главного конкурента. В левых секторах располагаются услуги-лидеры, в правых – аутсайдеры, в верхних секторах – услуги турфирм, работающих на быстро растущем рынке, в нижних – на медленно растущем.

Каждый тип туристской услуги имеет образное название. Дойная корова – тип туристской услуги, «кормящей» опытную турфирму. Она занимает наибольшую долю рынка с невысоким темпом роста. Как правило, такая услуга находится на стадии зрелости. Общая емкость рынка растет незначительно, продажи стабильны. Эти услуги не требуют значительных инвестиций и приносят чистую прибыль. Однако если услуги турфирма представляют собой только «дойных коров», то она довольно скоро будет обречена на неудачу. Поэтому эффективная турфирма стремится иметь в портфеле тип туристской услуги, получивший название «звезда». Это лидер на быстро растущем рынке. Лидерство звезды подразумевает большие издержки для сохранения достигнутого положения. При высокой рентабельности «звездного» периода» появляется возможность вкладывать часть прибыли в дальнейшее развитие турфирмы. Если этого не сделать, «звездные» услуги никогда не станут «дойной коровой».




Рис. 13. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Трудный ребенок (в некоторых источниках этот сектор матрицы занимают «дикие кошки» или вопросительный знак) – это услуги с малой долей на быстро растущем рынке. В перспективе они могут стать «звездами», но для этого необходимы достаточные инвестиции, которых у турфирмы может не быть.

Однако туристские услуги могут и не обладать высоким потенциалом. Возможен оперативный ответ конкурентов, обладающих большей оперативностью и значительно большими финансовыми и организационными возможностями. В этих случаях туристские услуги превращаются в самый малоприбыльный продукт – «собаку». Такие услуги имеют небольшую, второстепенную долю на плохо растущих рынках. Они убыточны, высокозатратны и довольно часто составляют существенную часть портфеля услуг турфирмы, причем от этих услуг нелегко отказаться (отсюда образное сравнение с собаками – друзьями человека).

---

Таким образом, положение туристской услуги внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» – сохранение лидерства; для «собак» – уход с рынка или низкая активность; для «трудных детей» – инвестирование и избирательное развитие; для «дойных коров» – получение максимальной прибыли.

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию портфеля направлений деятельности или туристских услуг. В идеале портфель должен состоять из группы услуг, способных давать свободные денежные средства, и услуг, способных обеспечить долгосрочные интересы турфирмы.

Матрица БКГ аналогична концепции жизненного цикла товара или услуги. Самые успешные туристские услуги проходят полный цикл: от трудных детей до звезд и далее дойных коров и, наконец, превращаются в собак, не приносящих прибыль. Звезды, не получившие достаточных средств для развития, скорее всего так и не превратятся в коров и перейдут в разряд собак. Такой же собакой может стать туристская услуга из разряда «трудных детей».

Анализ места туристских услуг туристского предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ показывает направление движения на туристском рынке. Получаемая информация о портфеле услуг турфирмы позволяет определить их текущее положение и спланировать дальнейшие действия. Кроме того, положение туристской услуги в матрице необходимо соотносить с требованиями потребителей. Это позволит оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Ценовое позиционирование туристских услуг контролируется внутри туристского предприятия, тогда как увеличение объема продаж за счет роста рынков зависит от многих внешних факторов, часто находящихся вне контроля турфирмы. Если прежний туристский рынок перестает приносить устойчивую прибыль, следует ответить на четвертый вопрос о наличии новых рынков сбыта или новых каналов сбыта.

Освоение новых туристских рынков, как правило, высокозатратно и в целом представляет собой наиболее сложный способ увеличения объема продаж. Исследование рынка сбыта туристских услуг включает три этапа: первичного анализа, углубленного анализа и получения итоговых результатов (рис. 14).

---